Le bhosst

Introduction

Lors d’un recrutement, en tant que consultant, ou bien en tant que nouvel embauché, vous est-il déjà arrivé d’être surpris par l’accueil, par les tâches qui vons sont octroyées, ou bien par des révélations « internes » tout à fait truculentes ? Mais vous est-il arrivé de n’être pas accueilli du tout ?
Et vous est-il arrivé de partager ce sort avec un, ou deux, ou trois, ou quatre autres personnes en même temps ?

Voici précisément le sujet de ma nouvelle histoire. Je vous laisse découvrir !

vignettesQue faire dans ce cas ?

Enquête

Je suis persuadé que les alentours de la machine à café sont très révélateurs d’une entreprise. Allons voir …

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Nos petits bonhommes sont bien perdus, ils ressemblent presque à des fantomes maintenant … mais des fantomes de qui ?

PS : c’est une histoire caricaturée, mais vécue ! Avis aux coachs, j’ai plusieurs sujets pour eux 😉

La fracture organisationnelle

 Introduction

Je présente dans cet article, à partir d’une expérience vécue, un scénario de réorganisation d’une DSI entraînant un renforcement de la méfiance entre les experts et la hiérarchie, que nous pourrions appelée la « fracture organisationnelle » ou fracture hiérarchique. Une réorganisation vise pourtant généralement un but d’amélioration de l’efficacité des services, mais lorsqu’elle est déployée sans conscience, elle provoque l’inverse de l’effet attendu.

Le contexte

Alors que j’étais en prestation chez l’un de mes clients, j’ai eu la chance d’être intégré à une équipe d’internes qui étaient dans cette société depuis de nombreuses années (20-30ans).

Ces internes étaient très compétents : ils avaient la connaissance du SI, de ses rouages et de ses nombreuses grandes évolutions, et ils pouvaient me conter en analysant chaque strate logicielle toutes les interactions entre les différents systèmes, dont certains étaient exploités depuis plus de vingt ans.

Au début de ces rencontres humaines, en arrivant sur cette mission, j’étais émerveillé de la compétence des « anciens », et de la complexité de l’ensemble. Dans cette complexité tout n’était pas rationnel ou ordonné, et tout ne répondait pas à un besoin clairement identifié, mais ces experts maîtrisaient l’ensemble et savaient où chercher lorsque c’était nécessaire.

La réorganisation

C’est une constante régulière des organisations que j’ai visitées : toutes souhaitent insuffler une nouvelle dynamique qui remobiliserait les troupes, rationaliserait le SI, rendrait son agilité aux systèmes, et permettrait d’enfin maîtriser les coûts.

Ces ambitions sont licites, justes, logiques, et prévisibles même. Mais sont-elles déployées avec pertinence ?

La consultation

Et justement chez ce client que j’évoquais, alors que j’étais encore émerveillé de la complexité des constructions humaines en informatiques, et de la complexité qu’il y a à essayer de maîtriser ces ensembles, justement un tel grand projet de réorganisation est apparu. La précédente réorg avait moins de deux ans, il était temps d’insuffler un vent nouveau.

J’ai donc vu arriver les batteries de consultants Lean, avec tout l’attirail : les diplômes, les grades, les titres ronflants, et la fierté de faire quelque chose de bon pour la communauté. J’étais ravi de pouvoir participer à ce grand projet, et ses objectifs me paraissaient louables. (J’étais naïf donc ravi diraient certains !) Et j’ai pu observer le cours des choses …

Au début, l’ensemble de l’équipe des sachants a été consulté : « selon vous que faudrait-il faire pour mieux maîtriser notre patrimoine ? » « Comment votre espace de travail pourrait mieux vous convenir ? » « Comment parfois perdez-vous du temps, et que proposeriez-vous ? », etc.

Ces questions (et d’autres) étaient posées en toute bienveillance, avec une technique appropriée et en ateliers de travail qui me semblaient bien menés. Je me suis prêté à ce jeu, non sans entendre autour de moi – pendant les ateliers et en dehors – les experts qui doutaient ouvertement de l’issue de ces consultations.

Le résultat

Quelques semaines après ces ateliers, les fameux consultants en organisation Lean sont revenus avec La solution : « vous allez vous retrouver en équipe autour d’un tableau, tous les jours, avec votre responsable hiérarchique, pour évoquer les problèmes de la veille et les objectifs de la journée. »

Il n’y avait aucun rapport entre la complexité du SI que devaient gérer les experts, et cette proposition tombée du ciel. En fait j’ai appris plus tard que la même solution avait été déployée dans d’autres directions, et qu’elle avait été introduite de la même façon.

C’était une « solution pilule » qu’il nous fallait avaler tout rond, et pour la faire passer on nous avait organisé un grand verre d’eau de consultations, une eau qui avait l’amertume du temps perdu et des espoirs déçus.

Plus tard, j’ai appris que vus de la direction générale, les retours sur ce projet étaient très positifs, que tout se passait vraiment bien, que les collaborateurs jouaient bien le jeu et que l’efficacité accrue était bien au rendez-vous. Tout était mesuré et nous avions une évaluation quantitative de la vraie valeur ajoutée de ce projet.

Quel monde merveilleux !

Une autre réalité

Laissez-moi vous conter comment ça se passait pour les collaborateurs jurstement.

Dès que la « solution » avait été annoncée les experts se sont refermés sur eux-mêmes et sont retournés à leur mode de fonctionnement normal, que je décrirais ainsi : ne pas faire de vague, faire son job sans fioriture, ne pas se faire trop remarquer. Ce mode de fonctionnement n’est pas idéal en soit, mais il leur permettait de passer sous les radars et de vivre une vie sereine.

Ils sont donc venus aux réunions matinales, ils ont exprimé ce qu’on attendait d’eux pour que tout aille bien, et ils ont évité tout sujet concret qui aurait pu devenir conflictuel.

Tous n’étaient pas à l’aise pour parler en public, tous n’étaient pas à l’aise avec leurs compétences et faiblesses. Exprimer devant toute l’équipe ce qu’on n’a pas réussi à faire la veille, voire depuis plusieurs jours, peut être pour certains une expérience éprouvante.

Et bingo ! La super méthode qui permettait d’améliorer l’efficacité, n’a pas tardé à provoquer ses effets : arrêts maladie, crises de larmes récurrentes, pertes de motivation, etc.

Pour certains des experts qui étaient mes collègues, ceci est venu renforcer un scénario de dédain vis-à-vis des solutions imposées par la hiérarchie. (« C’est comme d’hab ! »). Et le cas particulier que j’ai pu observer était très sournois, puisque, en partant, d’une consultation honnête et bienveillante, susceptible de créer un climat de confiance, la solution toute faite a été interprétée comme une trahison ; est-ce que le poignard de votre ami n’est pas plus douloureux que celui de votre ennemi ?

Le bilan

Voici mon évaluation personnelle concernant le passage au Lean Management dans cette DSI :

fracture hiérarchique

  • Mettre le personnel compétent en situation d’échec public ;
  • Augmenter l’absentéisme ;
  • Fermer les canaux de communication entre la hiérarchie et les experts.

Conclusion

Une réorganisation du travail, imposée en solution pilule par les canaux hiérarchique, peut être une catastrophe et devenir contre-productive.

  • La hiérarchie peut-elle imaginer organiser le travail de ses collaborateurs, sans eux ?
  • Les tentatives avortées de dialogue constructif augmentent la fracture hiérarchique, et cela a forcément un coût en termes d’efficacité.

Perspectives

Rester sur cette conclusion a tout d’abord été mon objectif. Un tel gâchis parle de lui-même et il est évident que chacun aimerait que ces projets de gain de performances soient mieux perçus et plus performants, justement. C’est une perspective du type : « ce résultat ne nous plait pas, nous souhaitons n’avoir plus ce résultat-là ».

Mais au-delà de cette perspective trivial, que pouvons-nous souhaiter dans nos grandes organisations ? Je pense que nous pourrions en dire quelques mots, même s’ils ne restent encore que quelques mots :

  • Tout d’abord, bien que la solution pilule soit parfois nécessaire, en toute généralité elle serait plutôt néfaste. En infantilisant ses collaborateurs, l’organisation fabrique elle-même les comportements « paillassons » (ou « beni oui-oui ») qui causent ses inefficacités. L’organisation pourrait être mille fois plus efficace en acceptant chacun à son niveau d’autonomie, et en encourageant les initiatives.
    • Une métaphore : penseriez-vous faire de votre adolescent un homme (ou une femme) en resserrant la discipline ?
  • Ensuite, je continue à déplorer et à m’émerveiller devant la capacité des hommes à rester aveugles. Comment une organisation moderne peut-elle continuer à ignorer les avis d’experts ? Comment peut-elle espérer survivre en gangrenant volontairement ses organes ? Les organisations seraient tellement plus  motivantes si les sachants pouvaient débattre et argumenter publiquement. Mais pour ce faire il ne suffit pas de tendre le micro : il faudra avant tout créer un climat protecteur de confiance, apte à permettre ces débats. Sans cela ils parleront, mais amèrement, et sur une autre place publique … Et ils ne s’engageront pleinement pour l’entreprise qu’à la condition d’y être reconnus et entendus.

Voilà les deux axes principaux qui à mon sens pourraient démultiplier l’efficacité dans les organisations.

J’imagine que les spécialistes du coaching parmi les lecteurs y reconnaîtront probablement les deux composantes initiales des 3P : « Permission » et « Protection » !

 

Le petit garçon qui voulait faire sourire

Laissez-moi vous conter une histoire …

baguette de fée

L’histoire d’un petit garçon, qu’une fée aurait subitement fait rentrer dans la peau d’un homme mûr. Et ce petit garçon, dans la peau de cet homme mûr, aurait toujours les rêves que peut avoir un petit garçon.

Le rêve que le monde est merveilleux, vaste, riche en couleur ! Le rêve qu’il trouvera sa place simplement en se tournant vers ce qu’il aime faire. 

Et le petit garçon sait ce qu’il aimerait faire : il aimerait beaucoup aider les gens à retrouver le sourire, chaque jour, où qu’ils soient, et même au travail. Alors le petit garçon se lance dans une tâche ardue : avec sa peau de l’homme mûr, il fait croire qu’il a de l’expérience – d’ailleurs sa peau d’homme mûr a effectivement beaucoup d’expérience – et en s’appuyant sur cette expérience, il se forme, il apprend, et il comprend : il comprend comment redonner le soleil du sourire aux grandes personnes de ce monde ci ; n’est-ce pas un beau programme !

Et lorsqu’après des années de préparation, lorsqu’enfin il sait comment faire, lorsqu’il est prêt à aller redonner des couleurs et des sourires, dans ses yeux d’enfant, ces sourires qu’il va redonner, pétillent de joie par avance !

Mais voilà, est-il une histoire de bonne fée sans une méchante sorcière quelque part ? La sorcière dans cette histoire était rusée et très fortiche : elle avait réussi à faire croire aux gens que être adulte signifiait ne plus sourire.

Le petit garçon avait beau sourire, faire miroiter le bonheur, proposer, être gentil, être énergique, rien n’y faisait : les gens continuaient à ne pas vouloir sourire.

Est-ce que personne n’avait besoin de lui ?
Est-ce que les grandes personnes ne voulaient vraiment plus sourire une fois qu’elles étaient devenues des grandes personnes ?

On lui avait bien dit que ça ne serait pas facile, mais peut-être pas à ce point … la jeunesse est si naïve.

Mais la jeunesse est également têtue, ingénieuse et opiniâtre !

Le petit garçon n’avait pas dit son dernier mot : il rassembla tous les petits garçons et les petites filles qui, comme lui, endossaient le costume d’une grande personne pour redonner tous ensemble de la joie dans le monde !

Et ensemble, ils arriveraient enfin à refaire sourire les gens !!

 

Fin ou (à suivre ?)

NDlA: Toute ressemblance avec des faits réels ne serait que pure et fortuite coïncidence …

 

Communiquer avec les « Wizards »

Histoire vécue

Il y a quelques années, j’étais architecte et expert technique sur une plateforme de CRM utilisée quotidiennement par 3000 conseillers de clientèle.

J’avais atteint un niveau de compréhension tout à fait honorable sur cette plateforme, et j’avais dans mes relations quelques experts des domaines connexes qui pouvaient intervenir lorsque je faisais appel à eux (des experts base de données, des experts réseaux, des experts Windows).

En 18 mois, nous avions résolu de nombreuses anomalies, (des plantages, des bugs, etc.) et malgré tous nos efforts, quelques phénomènes extrêmement gênants perduraient : de temps en temps, aléatoirement semblait-il, l’application se figeait ou la fenêtre disparaissait.

Et malgré une longue enquête, malgré des déplacements sur plusieurs sites, malgré tous nos efforts ces recherches restèrent infructueuses.

 

Nous avons alors fait appel à une équipe d’experts pour nous aider à analyser ces phénomènes, et j’étais le correspondant technique de cette équipe.

En fait d’équipe, nous avons vu arriver un seul ingénieur, un homme sec et très réservé, presque une caricature de l’informaticien (il longeait les murs et, lorsqu’il parlait, ne s’adressait jamais à plus d’une personne à la fois) : impossible de le faire intervenir en réunions de crise, impossible de lui faire présenter ses idées.

 

Si nous voulions travailler avec lui, alors nous devions nous adapter à sa façon de communiquer.

 

Mais cet expert était difficile à comprendre : il vivait dans un monde différent du notre, et ce décalage en faisait un partenaire presque ingérable par les chefs de projet. Pour la plupart des informaticiens, et pour la plupart même des experts il parlait une autre langue.

Pour moi qui essayais de le comprendre, j’avais face à moi une sorte d’étoile filante me parlant concrètement de notions dont j’avais à peine une connaissance livresque.

Je n’entre pas ici dans le détail de ces notions, ce serait probablement indigeste.

 

Et il réussit là où ne parvenions plus à progresser ! En lui laissant carte blanche, mais en suivant de près ce qu’il faisait, nous avons réussi à corriger maints problèmes. Et il n’était pas un expert spécialisé comme nous pouvions l’être mes collègues et moi-même. Il était juste une sorte de wizard … Et il fit cela en quelques jours.

Réflexions

Quel enseignement tirer de ce cas ? et quel enseignement en tirer sachant qu’il existe d’innombrables autres expériences dans des contextes similaires ?

  • Que la population des informaticiens est peuplée d’experts techniques qui résolvent à peu près toutes les questions, donc nous pouvons garder confiance. Mais aussi qu’il existe quelques personnes qui agissent en recours ultime afin de débloquer les dernières questions, celles qui sont trop complexes pour ces experts.
  • Mais, ces wizards ne sont pas aisément accessibles, leur relationnel est très particulier, froid et abrupt. La plupart du temps personne n’arrive à communiquer avec eux, si ce n’est un de leur pair.

 

Pensez à eux comme une population de hackers intégrés au système : ils sauraient comment causer de graves dégâts, aussi bien que les meilleurs hackers, mais ils ont choisi de rester du côté de la société, et ils sont un atout formidable. Est-ce que nous pouvons penser à eux comme une ressource humaine critique ? Alors que dans le quotidien ils ne sont pas gérables ?

=>  Pensons plutôt à eux comme une « contrainte externe » avec laquelle il faut faire !

Lorsque de tels wizards ne sont pas disponibles sur un problème important, il peut arriver que des projets entiers s’écroulent, ou bien que de nouveaux grands projets très couteux soient lancés pour contourner le problème. L’impact financier d’un wizard nécessaire, mais absent, se chiffre en millions d’euros, et plus généralement en dizaines de millions d’euros. Et les retombées de telles décisions ne sont pas seulement financières, car des projets peuvent être retardés de plusieurs années, la souplesse des systèmes d’information et finalement l’agilité métier de l’entreprise sont fortement dégradées voire figées.

 

Mais que faire ?

Comment détecter de tels ressources, comment les qualifier, comment évaluer qu’ils sont ce qu’on dit d’eux et comment conserver leur fidélité ?

Et surtout, comment désamorcer tous les conflits humains qui viennent entraver les relations avec de tels experts ?

Un wizard ne se mettra pas à la portée de son auditoire. Il ne peut pas le faire, et c’est viscéral pour lui. Soit vous le comprenez facilement, soit il cesse de vous parler.

Bien sûr, vu leur niveau technique, il est très fréquent de ne pas le comprendre, et par conséquent, il est très fréquent qu’il cesse de communiquer avec les chefs de projet, avec les représentants métiers, avec les MOA en général.

 

Avec mon expérience des deux mondes, je pense que nous avons aujourd’hui les éléments pour construire un meilleur relationnel entre les experts informatiques et leurs entourages. Et ces éléments sont du type coaching relationnel, et coaching personnel. Le team-building peut aussi être une réponse, mais il y a de telles différences de systèmes de valeurs, de croyances, entre ces experts informaticiens et le reste du monde, que l’outil de team-building est à envisager en douceur et au cas par cas.

Pour expliquer le fonctionnement de la communication de l’expert, pour désamorcer les blessures occasionnées par la communication décalée de ces experts, et pour rétablir une communication lorsqu’elle est rompue, alors le coaching est le soutien idéal.

L’étude la plus courte du monde

Un jour le ministre convoque Nasr, un coach très réputé, et lui demande :

« Vous avez étudié toutes les méthodes de coaching, de thérapie, que ce soit en France, mais aussi aux Etats-Unis, en Inde, en Chine, etc. ; j’ai besoin de savoir ce que c’est que le coaching, ce qu’il apporte et comment on l’enseigne, et je vous commande un rapport pour dans un mois, que je présenterai au président et au conseil des ministres… »

Nasr pouvant difficilement refuser rentre chez lui avec cette commande, se demandant bien comment il va pouvoir répondre.

Pendant tout le mois attribué par le ministre, Nasr ne fait rien. Ou plutôt, il ne travaille pas sur cette étude, il ne recherche pas de nouvelles sources d’information ; il ne produit pas un rapport complet de 700 pages sur le coaching, ses apports, son enseignement.

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Un mois plus tard le ministre convoque à nouveau Nasr, qui, en se rendant au ministère, pense à l’image incongrue d’un âne tentant d’attraper une carotte attachée au bout d’un bâton.

Nasr vient peut-être de trouver quoi répondre au ministre.

Arrivé dans le bureau du ministre, celui-ci lui demande : « Alors Nasr, ce rapport, où est-il ? Je n’ai rien reçu, rien lu. Où est mon rapport ? Vous n’avez rien fait, je ne vois rien dans vos mains ? »

Nasr répond alors : « Mais si Monsieur le Ministre, j’ai parcouru de nombreux pays, j’ai rencontré les plus grands coachs, j’ai lu des centaines d’articles sur le sujet. »

Le ministre : « Mais alors, où est votre rapport ? »

Nasr : « Si je n’ai rien dans les mains, Monsieur le ministre, c’est parce que mon rapport tient en un seul mot, il s’agit de carotte ! ».

Le ministre se met alors en colère : « Mais que me racontez-vous là, c’est ridicule ! Vous vous moquez de moi ? Expliquez-vous ! »

Sans se démonter, Nasr répond : « Voilà, c’est très simple, vous allez comprendre : le coaching est comme une carotte : le feuillage vert facilement visible attire l’œil, beaucoup d’ânes s’y intéressent, mais sa meilleure part est invisible car cachée. Enfin, elle ne pousse pas toute seule : il faut travailler la terre longtemps pour qu’elle pousse. »

 

Megalocoach

Tous les jeunes Coachs échangeaient leurs expériences et les exploits de leurs jeunes carrières. Vint à passer Nasr, considéré par les jeunes comme un vieux sage et un maître-coach. Ils l’apostrophèrent :

« Maître, racontez-nous vos débuts ! ».

Nasr s’arrêta, réfléchit quelques instants et s’installa parmi eux :

« D’accord, je vais vous raconter mes débuts ».

Les jeunes coachs l’écoutèrent avec ravissement.

« Dans cette grande entreprise où j’ai débuté, il y avait un directeur que personne n’arrivait à aborder ; aucun consultant n’était apprécié, aucun intervenant ne restait auprès de lui, il était insupportable, ingérable, intolérant, … Et plusieurs coachs avaient bien tentés l’aventure de travailler avec lui, mais aucun n’avait pu l’apprivoiser… Et moi, j’y suis allé. »

Nasr fit une pause, et ne sembla pas avoir l’intention de continuer.

Alors les jeunes coachs réagirent : « Que s’est-il passé, maître ? Qu’avez-vous fait ? ».

Et Nasr répondit :

« Je n’y suis pas arrivé non plus ».

Les feux de la rampe

Nasr était un coach très connu, dont la réputation avait fait le tour du monde, ses articles se dévoraient et se commentaient sur tous les sites, les places à ses conférences se vendaient à prix d’or.

Une grande entreprise, très fière, lui fit l’honneur de l’inviter à parler librement devant ses collaborateurs, il accepta, et voici ce qu’il advînt.

Sur la scène d’un immense amphithéâtre, Nasr se présenta devant les centaines de collaborateurs assemblés pour l’occasion. Il vérifia ses marqueurs, la présence à son coté du précieux paperboard (l’outil indispensable du coach), et commença :

« Savez-vous de quoi je vais vous parler aujourd’hui ? »

Et il attendit une réponse …

Un peu interloquée, la salle hésita un instant, puis petit à petit des réponses fusèrent : « non, pas encore », « non ! », « pas du tout ».

Alors Nasr écarta les bras et répondit :

« Alors je pense que vous n’êtes pas prêts pour mon intervention, au revoir ».

Et il sortit de la scène.

Eberlués, les organisateurs ne savaient plus quoi faire, la salle était très échauffée, la direction montrait des signes d’impatience inquiétants … L’un des organisateurs eut une idée : s’avançant sur la scène il prit la parole : « Ecoutez, cela arrive avec ces intervenants un peu star, il faut les ménager et parfois leur dérouler le tapis rouge. Nous allons lui répondre que nous savons de quoi il voulait parler, et ainsi ménagée sa susceptibilité, il acceptera de nous parler » ; la salle marqua son assentiment, et l’on courut rattraper Nasr avant qu’il monte dans son taxi.

Et il accepta de revenir.

Nasr se présenta à nouveau devant les centaines de collaborateurs, il vérifia ses marqueurs, la présence à son coté de son précieux paperboard (je vous ai déjà dit que c’était l’outil indispensable du coach ?), et commença :

« Savez-vous de quoi je vais vous parler aujourd’hui ? »

Et il attendit une réponse …

Alors la salle, préparée, répondit : « Oui », « Oui nous le savons », « bien sûr », « nous sommes prêts », etc.

Alors Nasr écarta les bras et répondit :

« Alors si vous savez de quoi je vais parler, mon intervention n’est pas utile, au revoir ».

Et il sortit de la scène.

Cette fois la salle explosa, les membres de la direction se levèrent et débattirent vivement sur les suites à donner à ce fiasco, et le comité d’organisation était uniformément livide.

L’un d’eux, qui avait décidément beaucoup de ressources, trouva une nouvelle idée ; il apaisa un peu tout le monde et proposa la chose suivante : « Ecoutez, donnons-lui encore une chance, nous allons partager la salle en deux : certains répondront « oui », et d’autres « non », ainsi il ne pourra plus s’esquiver, essayons ! ». La salle marqua son assentiment, et l’on courut rattraper Nasr qui était déjà monté dans son taxi.

Et il accepta de revenir.

Nasr se présenta à nouveau devant les centaines de collaborateurs, il vérifia ses marqueurs, la présence à son coté de son précieux paperboard (je vous en ai parlé, n’est-ce pas ?), et commença :

« Savez-vous de quoi je vais vous parler aujourd’hui ? »

Et il attendit une réponse …

Alors les réponses vinrent de partout dans la salle : « oui je sais », « non je ne sais pas », « oui ! », « non pas encore … », etc.

Alors Nasr écarta les bras et répondit :

« Alors ceux qui savent vous expliquez à ceux qui ne savent pas, je vous remercie et au revoir ».

Et il sortit de la scène, et alla enfin prendre son taxi…