Soft skills – qualités humaines

bubblesIl y a deux ans, j’avais donné un nouveau titre à mon site – « Soft-skilling for experts » – lorsque j’ai compris ce que les anglo-saxons mettaient derrière le terme soft skills. Mon orientation étant d’accompagner les experts dans la croissance de leur Soft skills.

Les « Soft Skills » sont les compétences humaines et relationnelles que nous utilisons tous les jours, autant en entreprise que dans la sphère personnelle. En fait nous pourrions utiliser les termes de talents, de qualités, de compétences relationnelles pour traduire ce concept. Leurs opposés sont les « Hard Skills » qui représentent les compétences techniques, opérationnelles que nous apprenons en formation initiale ou continue.

Je republie dans cet article une liste de ces qualités humaines, qui me parait être une excellente base de réflexion pour progresser sur soi et dans sa propre carrière. Et je vous propose d’essayer de vous noter sur chacun de ces axes.

 

Qualités personnelles, de gestion de soi ou par rapport aux autres, de ses émotions et de ses réactions :

  1.  Etat d’esprit positif : vous vivez toute situation comme une occasion de progresser, et notamment en cas de difficultés importantes, vous appréhendez le verre à moitié vide comme une occasion de le remplir. Face aux autres, vous concentrez vos efforts de communication sur vous-même plutôt que sur eux.
  2. Conscience personnelle : vous connaissez vos peurs, vos colères, ce qui vous motive, ce qui vous gêne, ce qui vous inspire, et ce qui vous fait rêver. Vous êtes capable de vous observer en situation de crise, et vous comprenez ce qui guide vos actions.
  3. Gestion des émotions : vous êtes capable de gérer vos émotions, surtout les émotions considérées comme négatives au travail : la colère, la peur, la frustration, l’embarras, etc. Ainsi vous savez conserver votre objectivité de jugement, et vous continuez à agir rationnellement.
  4. Confiance en soi : vous croyez en vous-même, et en votre capacité à agir. Vous savez que vous avez toutes les ressources pour accomplir ce que vous désirez.
  5. Gestion du stress : vous êtes capable de rester calme et compétent même dans une situation de crise. Vous savez comment réduire votre niveau de stress, et comment préserver votre productivité. Vous connaissez le lien entre votre capacité de contrôle du stress et votre santé physique et mentale.
  6. Résilience : vous êtes capable de rebondir après un échec, ou après avoir été injustement écarté, et vous continuez à utiliser chaque expérience comme un tremplin.
  7. Capacité de pardon : Vous êtes capable de vous pardonner un échec, de pardonner ceux qui vous ont lésé, et vous pouvez continuer sans aucun poids émotionnel ou mental. En libérant votre esprit des poids du passé, vous pouvez pleinement vous projeter dans vos buts à moyen et long terme.
  8. Persévérance : En dépit des difficultés, des échecs, ou des oppositions, vous êtes capable de maintenir un niveau d’énergie et d’engagement suffisant pour apprendre et faire tout ce qui est nécessaire pour atteindre votre objectif de carrière.
  9. Patience : vous êtes capable de prendre du recul dans une situation de crise, afin de penser sereinement aux actions à entreprendre pour atteindre vos objectifs à longs termes.
  10. Perceptivité sensorielle : vous savez être attentif aux non-dits et aux nuances, afin de comprendre ce que disent et font les personnes de votre entourage. Nous sommes souvent trop occupés à faire attention à nous-mêmes et à ce que nous disons, ce qui nous empêche de percevoir les intentions des autres. En comprenant les intentions des autres, vous savez pourquoi ils agissent, et votre relationnel en est facilité.

Qualités relationnelles conventionnelles, que l’on trouve généralement dans toute fiche de poste :

  1. Communication : Vous savez être attentif aux non-dits et aux nuances, afin de comprendre ce que disent et font les personnes de votre entourage. Nous sommes souvent trop occupés à faire attention à nous-mêmes et à ce que nous disons, ce qui nous empêche de percevoir les intentions des autres. En comprenant les intentions des autres, vous savez pourquoi ils agissent, et votre relationnel en est facilité.
  2. Travail en équipe : Vous êtes capable de travailler efficacement en équipe avec d’autres personnes ayant d’autres compétences, d’autres personnalités, d’autres méthodes de travail, et d’autres niveaux de motivation.
  3. Relationnel : Vous savez créer la confiance, les points communs, l’empathie et finalement de bonnes relations avec vos collègues et votre réseau.
  4. Représentation : Vous savez présenter vos idées et votre travail de façon à captiver votre auditoire, à le faire réagir, et à l’entrainer à agir en fonction de votre stratégie. (forme de « communication »).
  5. Gestion de réunion : vous savez diriger une réunion de façon à atteindre un objectif productif.
  6. Facilitation : vous savez coordonner et solliciter un groupe représentatif d’opinion disparates afin d’obtenir une solution commune.
  7. Vente : vous savez construire un argumentaire de vente d’une idée, d’une décision, d’une action d’un produit ou d’un service.
  8. Management : Vous savez créer une équipe motivée et très performante avec des personnes d’horizons, de personnalités, de compétences, et de méthodes de travail variés.
  9. Leadership : Vous savez définir et communiquer une vision et des idées qui inspirent les autres, et les poussent à s’engager et à s’impliquer.
  10. Mentor : Vous savez apporter du feedback, de la sagesse, un guide, qui peut aider les autres à mieux se développer.

Qualités relationnelles “tribales” :

Ensemble de qualités qui n’apparaissent pas dans les fiches de poste, mais qui sont pourtant essentielles à la réussite de sa carrière.

  1. Gestion hiérarchique : Vous savez comment gérer proactivement les attentes de votre hiérarchie, ainsi que la perception de vos performances.
  2. Promotion personnelle : Vous savez promouvoir de façon subtile vos compétences et vos résultats auprès de personnes influentes de votre organisation.
  3. Gestion des personnalités difficiles : vous parvenez à effectuer le travail nécessaire même lorsque vous devez le faire avec une personne que vous trouvez « difficile ».
  4. Gestion des situations inattendues : vous gardez votre calme et votre efficacité même lorsque vous êtes confronté à une situation difficile ou inattendue.
  5. Aisance politique : Vous comprenez et vous savez appréhender les différentes nuances des dynamiques relationnelles au bureau, afin de vous en protéger et mieux encore, de réussir votre carrière.
  6. Influence et persuasion : Vous savez influencer les réflexions et les prises de décision des autres, tout en les laissant croire qu’ils ont décidé par eux-mêmes.
  7. Négociation : Vous comprenez les motivations adverses, et vous savez trouver un levier afin d’aboutir une résolution profitable satisfaisant toutes les parties, et afin de garder le contact pour les prochaines interactions.
  8. Gestion de réseau : vous savez être intéressant et intéressé dans les conversations professionnelles qui motivent les autres. Plus votre réseau est grand et solide, et plus facilement vous parvenez à atteindre vos objectifs.

Origine de cette liste

Ne trouvant que peu de choses en français (en 2014), j’ai basculé en recherche anglophone et j’ai trouvé : un bref article wikipedia, et quelques références, dont le site de Lei Han, qui semble orienter toute sa démarche de career coach au travers de l’amélioration des soft skills : exactement le sens que je donne aux termes « soft skilling ». Ma recherche de définition explicite n’était pas achevée pour autant, car la liste de Lei Han est anglophone, et surtout elle est de culture anglo-saxone. Dans mon enveloppe culturelle française, ces soft skills ne sont pas tous adéquats, et il me fallait donc une traduction couplée à une adaptation. Je m’étais ainsi autorisé à une traduction libre de la liste anglophone d’origine, en laissant mon esprit français prendre les libertés nécessaires.

Conclusion

Pour encore mieux illustrer l’opposition entre Soft Skills et compétences, j’aime la présenter ainsi :

Là où les compétences s’apprennent, les Soft Skills se cultivent

Ce que signifie cette phrase ? à mon sens les Soft Skills ne s’apprennent pas sur les bancs d’une école, mais à coté des bancs : dans les couloirs, dans la rue, chez soi ; et pour les faire progresser, il est nécessaire d’entreprendre un travail personnel d’évolution, qui peut se nommer « Travail sur Soi », « Changement », « Développement personnel », « Psychothérapie », « Eveil ».

Liens

 

 

 

Le bhosst

Introduction

Lors d’un recrutement, en tant que consultant, ou bien en tant que nouvel embauché, vous est-il déjà arrivé d’être surpris par l’accueil, par les tâches qui vons sont octroyées, ou bien par des révélations « internes » tout à fait truculentes ? Mais vous est-il arrivé de n’être pas accueilli du tout ?
Et vous est-il arrivé de partager ce sort avec un, ou deux, ou trois, ou quatre autres personnes en même temps ?

Voici précisément le sujet de ma nouvelle histoire. Je vous laisse découvrir !

vignettesQue faire dans ce cas ?

Enquête

Je suis persuadé que les alentours de la machine à café sont très révélateurs d’une entreprise. Allons voir …

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Nos petits bonhommes sont bien perdus, ils ressemblent presque à des fantomes maintenant … mais des fantomes de qui ?

PS : c’est une histoire caricaturée, mais vécue ! Avis aux coachs, j’ai plusieurs sujets pour eux 😉

La fracture organisationnelle

 Introduction

Je présente dans cet article, à partir d’une expérience vécue, un scénario de réorganisation d’une DSI entraînant un renforcement de la méfiance entre les experts et la hiérarchie, que nous pourrions appelée la « fracture organisationnelle » ou fracture hiérarchique. Une réorganisation vise pourtant généralement un but d’amélioration de l’efficacité des services, mais lorsqu’elle est déployée sans conscience, elle provoque l’inverse de l’effet attendu.

Le contexte

Alors que j’étais en prestation chez l’un de mes clients, j’ai eu la chance d’être intégré à une équipe d’internes qui étaient dans cette société depuis de nombreuses années (20-30ans).

Ces internes étaient très compétents : ils avaient la connaissance du SI, de ses rouages et de ses nombreuses grandes évolutions, et ils pouvaient me conter en analysant chaque strate logicielle toutes les interactions entre les différents systèmes, dont certains étaient exploités depuis plus de vingt ans.

Au début de ces rencontres humaines, en arrivant sur cette mission, j’étais émerveillé de la compétence des « anciens », et de la complexité de l’ensemble. Dans cette complexité tout n’était pas rationnel ou ordonné, et tout ne répondait pas à un besoin clairement identifié, mais ces experts maîtrisaient l’ensemble et savaient où chercher lorsque c’était nécessaire.

La réorganisation

C’est une constante régulière des organisations que j’ai visitées : toutes souhaitent insuffler une nouvelle dynamique qui remobiliserait les troupes, rationaliserait le SI, rendrait son agilité aux systèmes, et permettrait d’enfin maîtriser les coûts.

Ces ambitions sont licites, justes, logiques, et prévisibles même. Mais sont-elles déployées avec pertinence ?

La consultation

Et justement chez ce client que j’évoquais, alors que j’étais encore émerveillé de la complexité des constructions humaines en informatiques, et de la complexité qu’il y a à essayer de maîtriser ces ensembles, justement un tel grand projet de réorganisation est apparu. La précédente réorg avait moins de deux ans, il était temps d’insuffler un vent nouveau.

J’ai donc vu arriver les batteries de consultants Lean, avec tout l’attirail : les diplômes, les grades, les titres ronflants, et la fierté de faire quelque chose de bon pour la communauté. J’étais ravi de pouvoir participer à ce grand projet, et ses objectifs me paraissaient louables. (J’étais naïf donc ravi diraient certains !) Et j’ai pu observer le cours des choses …

Au début, l’ensemble de l’équipe des sachants a été consulté : « selon vous que faudrait-il faire pour mieux maîtriser notre patrimoine ? » « Comment votre espace de travail pourrait mieux vous convenir ? » « Comment parfois perdez-vous du temps, et que proposeriez-vous ? », etc.

Ces questions (et d’autres) étaient posées en toute bienveillance, avec une technique appropriée et en ateliers de travail qui me semblaient bien menés. Je me suis prêté à ce jeu, non sans entendre autour de moi – pendant les ateliers et en dehors – les experts qui doutaient ouvertement de l’issue de ces consultations.

Le résultat

Quelques semaines après ces ateliers, les fameux consultants en organisation Lean sont revenus avec La solution : « vous allez vous retrouver en équipe autour d’un tableau, tous les jours, avec votre responsable hiérarchique, pour évoquer les problèmes de la veille et les objectifs de la journée. »

Il n’y avait aucun rapport entre la complexité du SI que devaient gérer les experts, et cette proposition tombée du ciel. En fait j’ai appris plus tard que la même solution avait été déployée dans d’autres directions, et qu’elle avait été introduite de la même façon.

C’était une « solution pilule » qu’il nous fallait avaler tout rond, et pour la faire passer on nous avait organisé un grand verre d’eau de consultations, une eau qui avait l’amertume du temps perdu et des espoirs déçus.

Plus tard, j’ai appris que vus de la direction générale, les retours sur ce projet étaient très positifs, que tout se passait vraiment bien, que les collaborateurs jouaient bien le jeu et que l’efficacité accrue était bien au rendez-vous. Tout était mesuré et nous avions une évaluation quantitative de la vraie valeur ajoutée de ce projet.

Quel monde merveilleux !

Une autre réalité

Laissez-moi vous conter comment ça se passait pour les collaborateurs jurstement.

Dès que la « solution » avait été annoncée les experts se sont refermés sur eux-mêmes et sont retournés à leur mode de fonctionnement normal, que je décrirais ainsi : ne pas faire de vague, faire son job sans fioriture, ne pas se faire trop remarquer. Ce mode de fonctionnement n’est pas idéal en soit, mais il leur permettait de passer sous les radars et de vivre une vie sereine.

Ils sont donc venus aux réunions matinales, ils ont exprimé ce qu’on attendait d’eux pour que tout aille bien, et ils ont évité tout sujet concret qui aurait pu devenir conflictuel.

Tous n’étaient pas à l’aise pour parler en public, tous n’étaient pas à l’aise avec leurs compétences et faiblesses. Exprimer devant toute l’équipe ce qu’on n’a pas réussi à faire la veille, voire depuis plusieurs jours, peut être pour certains une expérience éprouvante.

Et bingo ! La super méthode qui permettait d’améliorer l’efficacité, n’a pas tardé à provoquer ses effets : arrêts maladie, crises de larmes récurrentes, pertes de motivation, etc.

Pour certains des experts qui étaient mes collègues, ceci est venu renforcer un scénario de dédain vis-à-vis des solutions imposées par la hiérarchie. (« C’est comme d’hab ! »). Et le cas particulier que j’ai pu observer était très sournois, puisque, en partant, d’une consultation honnête et bienveillante, susceptible de créer un climat de confiance, la solution toute faite a été interprétée comme une trahison ; est-ce que le poignard de votre ami n’est pas plus douloureux que celui de votre ennemi ?

Le bilan

Voici mon évaluation personnelle concernant le passage au Lean Management dans cette DSI :

fracture hiérarchique

  • Mettre le personnel compétent en situation d’échec public ;
  • Augmenter l’absentéisme ;
  • Fermer les canaux de communication entre la hiérarchie et les experts.

Conclusion

Une réorganisation du travail, imposée en solution pilule par les canaux hiérarchique, peut être une catastrophe et devenir contre-productive.

  • La hiérarchie peut-elle imaginer organiser le travail de ses collaborateurs, sans eux ?
  • Les tentatives avortées de dialogue constructif augmentent la fracture hiérarchique, et cela a forcément un coût en termes d’efficacité.

Perspectives

Rester sur cette conclusion a tout d’abord été mon objectif. Un tel gâchis parle de lui-même et il est évident que chacun aimerait que ces projets de gain de performances soient mieux perçus et plus performants, justement. C’est une perspective du type : « ce résultat ne nous plait pas, nous souhaitons n’avoir plus ce résultat-là ».

Mais au-delà de cette perspective trivial, que pouvons-nous souhaiter dans nos grandes organisations ? Je pense que nous pourrions en dire quelques mots, même s’ils ne restent encore que quelques mots :

  • Tout d’abord, bien que la solution pilule soit parfois nécessaire, en toute généralité elle serait plutôt néfaste. En infantilisant ses collaborateurs, l’organisation fabrique elle-même les comportements « paillassons » (ou « beni oui-oui ») qui causent ses inefficacités. L’organisation pourrait être mille fois plus efficace en acceptant chacun à son niveau d’autonomie, et en encourageant les initiatives.
    • Une métaphore : penseriez-vous faire de votre adolescent un homme (ou une femme) en resserrant la discipline ?
  • Ensuite, je continue à déplorer et à m’émerveiller devant la capacité des hommes à rester aveugles. Comment une organisation moderne peut-elle continuer à ignorer les avis d’experts ? Comment peut-elle espérer survivre en gangrenant volontairement ses organes ? Les organisations seraient tellement plus  motivantes si les sachants pouvaient débattre et argumenter publiquement. Mais pour ce faire il ne suffit pas de tendre le micro : il faudra avant tout créer un climat protecteur de confiance, apte à permettre ces débats. Sans cela ils parleront, mais amèrement, et sur une autre place publique … Et ils ne s’engageront pleinement pour l’entreprise qu’à la condition d’y être reconnus et entendus.

Voilà les deux axes principaux qui à mon sens pourraient démultiplier l’efficacité dans les organisations.

J’imagine que les spécialistes du coaching parmi les lecteurs y reconnaîtront probablement les deux composantes initiales des 3P : « Permission » et « Protection » !

 

Le petit garçon qui voulait faire sourire

Laissez-moi vous conter une histoire …

baguette de fée

L’histoire d’un petit garçon, qu’une fée aurait subitement fait rentrer dans la peau d’un homme mûr. Et ce petit garçon, dans la peau de cet homme mûr, aurait toujours les rêves que peut avoir un petit garçon.

Le rêve que le monde est merveilleux, vaste, riche en couleur ! Le rêve qu’il trouvera sa place simplement en se tournant vers ce qu’il aime faire. 

Et le petit garçon sait ce qu’il aimerait faire : il aimerait beaucoup aider les gens à retrouver le sourire, chaque jour, où qu’ils soient, et même au travail. Alors le petit garçon se lance dans une tâche ardue : avec sa peau de l’homme mûr, il fait croire qu’il a de l’expérience – d’ailleurs sa peau d’homme mûr a effectivement beaucoup d’expérience – et en s’appuyant sur cette expérience, il se forme, il apprend, et il comprend : il comprend comment redonner le soleil du sourire aux grandes personnes de ce monde ci ; n’est-ce pas un beau programme !

Et lorsqu’après des années de préparation, lorsqu’enfin il sait comment faire, lorsqu’il est prêt à aller redonner des couleurs et des sourires, dans ses yeux d’enfant, ces sourires qu’il va redonner, pétillent de joie par avance !

Mais voilà, est-il une histoire de bonne fée sans une méchante sorcière quelque part ? La sorcière dans cette histoire était rusée et très fortiche : elle avait réussi à faire croire aux gens que être adulte signifiait ne plus sourire.

Le petit garçon avait beau sourire, faire miroiter le bonheur, proposer, être gentil, être énergique, rien n’y faisait : les gens continuaient à ne pas vouloir sourire.

Est-ce que personne n’avait besoin de lui ?
Est-ce que les grandes personnes ne voulaient vraiment plus sourire une fois qu’elles étaient devenues des grandes personnes ?

On lui avait bien dit que ça ne serait pas facile, mais peut-être pas à ce point … la jeunesse est si naïve.

Mais la jeunesse est également têtue, ingénieuse et opiniâtre !

Le petit garçon n’avait pas dit son dernier mot : il rassembla tous les petits garçons et les petites filles qui, comme lui, endossaient le costume d’une grande personne pour redonner tous ensemble de la joie dans le monde !

Et ensemble, ils arriveraient enfin à refaire sourire les gens !!

 

Fin ou (à suivre ?)

NDlA: Toute ressemblance avec des faits réels ne serait que pure et fortuite coïncidence …

 

Sur l’écoute rogérienne

Qu’est-ce que l’écoute rogérienne, et comment l’utiliser ? Voici les sujets sur lesquels se portent mon attention depuis quelques semaines. Je voudrais rapporter ici ma compréhension de cette approche et comment je l’utilise.

Tout d’abord sur Carl Rogers, il est très facile de trouver de la lecture. Ce psychologue américain du siècle dernier a influencé tellement de mouvements thérapeutiques, que ce serait une belle gageure que de les énumérer. Non, je m’abstiens !

Schématiquement, et dans ma compréhension, l’approche centrée sur la personne (ACP) consiste à appréhender le cadre de référence de votre interlocuteur – client, coaché, patient – et à essayer d’entrer dans ce cadre de référence avec lui.

Pour cela, il faut écouter, écouter, et écouter encore.

Comment ?

  • Sans jugement, avec une chaleur humaniste, avec bienveillance, sans proposer un autre cadre ;
  • Reformuler, voire même répéter, puis poser des questions neutres qui laissent cheminer la pensée de votre interlocuteur.

Pourquoi ?

  • Parce qu’enfin votre interlocuteur se sentira moins seul. Enfin il constatera qu’une personne bienveillante peut l’accompagner. Certes c’est un leurre existentiel, mais cette présence à ses cotés peut l’aider.
  • Cet accompagnement temporaire lui offre un cadre protecteur et permissif (le cadre des 3P) qui va lui ouvrir la porte de ses possibles. Des siens ! D’où l’importance d’avoir l’écoute la plus neutre possible.

Dans les croyances sous-jacentes à cette approche, il y a notamment la croyance que le patient possède la solution en lui. Qu’il possède les ressources pour solutionner son problème. Il avait besoin d’un coach/thérapeute pour trouver sa solution, mais ce sont ses ressources et sa solution.

J’ai appris cette posture en formation de PNL, puis en formation de coaching, et maintenant je la pratique régulièrement. C’est une posture d’écoute faite d’humilité et d’humanité qui demande de laisser l’autre s’exprimer et d’accepter son monde, qu’il soit merveilleux pour moi ou repoussant.

Et, accepter le cadre de référence de l’autre dans tout ce qu’il pourrait avoir de repoussant pour moi … ça c’est vraiment difficile !

Bon courage à nous 🙂

 

Technique de coach : quelques cadeaux

Bonjour,

Plusieurs cadeaux m’ont été faits hier soir, sous la forme de quelques insights sur « comment gérer telle ou telle situation ». Je tente de retranscrire ici ces idées, et elles me semblent tellement profondes que je les ai d’emblée qualifiées de cadeaux !

Cas n°1 : Le driver

Face à une personne qui tente de me forcer à la suivre dans son raisonnement, et qui tente de m’extorquer un avis, il peut être parfois difficile de sortir de son schéma, et de dire ce que j’ai envie de dire. En effet, certaines personnes font les questions et attendent des réponses précises (c’est A ou c’est B ?) et cet enfermement dans lequel elles tentent de vous prendre est le leur … Est-ce aider mon client que de me laisser enfermer avec lui dans sa nasse ?

Je me fais embarquer,
Il mène la barque,
et nous partons à la dérive

Dénoncer le processus (en position méta) peut être une méthode efficace. Par exemple :

« Vous voulez me faire dire … ; mais en fait, c’est ce que vous vous pensez ! »

C’est tout simple, à appliquer différemment au cas par cas, mais c’est une bonne façon de reprendre un contrôle, au moins de ce que vous dites.

Cas n°2 : Le point d’arrêt ; et laisser cheminer le client

Il m’arrive de dire que je parle trop, et que je dois apprendre à me taire. Un ami m’a récemment fait remarquer que en fait je dois apprendre à mieux écouter, c’est très juste.

Mais en disant que je parle trop, qu’est-ce que cela signifie exactement ? J’ai eu ma réponse hier soir justement, sous la forme de ce second cadeau ! Un exemple :

Ma cliente se plaint, se critique et reprend à son compte les critiques des personnes qui lui ont fait du tord (patrons, collègues, etc.). Elle se souvient des dévalorisations, des signes de reconnaissance négatifs qu’elle a subi par le passé, et ils sont bien ancrés en elle.

La cliente : « Je sais bien que je suis un peu gourde, je me trompe tout le temps, je renverse le café, je suis vraiment stupide et maladroite, etc. »

Mon réflexe serait dans ce cas là de pointer du doigt le phénomène, puisque je m’en suis rendu compte, et de lui proposer de prendre soin d’elle :

« Vous avez remarqué ? vous parlez de vous même avec les mots exacts que votre patron / vos collègues utilisaient contre vous. En fait est-ce que vous pourriez prendre soin de vous et parler de vous en énonçant ce qui est bien, en vous faisant des compliments sur vos réussites ? »

Boulette ! Qu’est-ce que je souhaite ? Lui montrer que moi je suis intelligent et que je sais m’en sortir dans une telle situation ? Ou bien la laisser cheminer vers une prise de conscience qu’elle pourrait avoir, si je lui en laissais l’occasion.

Que faire ? Ne dire que la première partie, qui est juste ; et lui laisser faire la suite de son chemin, si elle le souhaite :

« Vous avez remarqué ? vous parlez de vous même avec les mots exacts que votre patron / vos collègues utilisaient contre vous. »

Et c’est tout !!!

Cas n°3 : La vie est mystère

Certaines personnes voient tout en noir, elles sont dans une phase de leur vie où rien ne va, où tout le passé n’est que souffrances, et où rien ne semble pouvoir s’améliorer. C’est un scénario de morbidité massive !

Et quelques soient les perches que je tends, je n’accroche qu’une nouvelle preuve que tout va mal. Un scénario de « oui mais » est typiquement en place.

Alors quelle peut être l’accroche d’un tel scénario morbide, avec lequel mon client a réponse à tout pour me montrer que tout est sale, tout va mal, et que son monde est irrécupérable ?

Une idée est de rechercher avec ce client les faits qu’il ne comprend pas ; s’approcher de la vie c’est s’approcher des questions pour lesquelles il n’a pas de réponse, c’est s’approcher du mystère de la vie. Mais ce n’est pas moi qui vais rechercher ce que le client ne sait pas ; au contraire, je peux lui soumettre le sujet :

« Dans cette situation, il n’y a pas quelque chose que vous ne comprenez pas ? Y a-t-il des questions pour lesquelles vous n’avez pas la réponse ? »

C’est une technique qui peut fonctionner ou pas, mais je la trouve d’une élégance ultime, et c’est le plus beau cadeau des trois, imo.

 

Communiquer avec les « Wizards »

Histoire vécue

Il y a quelques années, j’étais architecte et expert technique sur une plateforme de CRM utilisée quotidiennement par 3000 conseillers de clientèle.

J’avais atteint un niveau de compréhension tout à fait honorable sur cette plateforme, et j’avais dans mes relations quelques experts des domaines connexes qui pouvaient intervenir lorsque je faisais appel à eux (des experts base de données, des experts réseaux, des experts Windows).

En 18 mois, nous avions résolu de nombreuses anomalies, (des plantages, des bugs, etc.) et malgré tous nos efforts, quelques phénomènes extrêmement gênants perduraient : de temps en temps, aléatoirement semblait-il, l’application se figeait ou la fenêtre disparaissait.

Et malgré une longue enquête, malgré des déplacements sur plusieurs sites, malgré tous nos efforts ces recherches restèrent infructueuses.

 

Nous avons alors fait appel à une équipe d’experts pour nous aider à analyser ces phénomènes, et j’étais le correspondant technique de cette équipe.

En fait d’équipe, nous avons vu arriver un seul ingénieur, un homme sec et très réservé, presque une caricature de l’informaticien (il longeait les murs et, lorsqu’il parlait, ne s’adressait jamais à plus d’une personne à la fois) : impossible de le faire intervenir en réunions de crise, impossible de lui faire présenter ses idées.

 

Si nous voulions travailler avec lui, alors nous devions nous adapter à sa façon de communiquer.

 

Mais cet expert était difficile à comprendre : il vivait dans un monde différent du notre, et ce décalage en faisait un partenaire presque ingérable par les chefs de projet. Pour la plupart des informaticiens, et pour la plupart même des experts il parlait une autre langue.

Pour moi qui essayais de le comprendre, j’avais face à moi une sorte d’étoile filante me parlant concrètement de notions dont j’avais à peine une connaissance livresque.

Je n’entre pas ici dans le détail de ces notions, ce serait probablement indigeste.

 

Et il réussit là où ne parvenions plus à progresser ! En lui laissant carte blanche, mais en suivant de près ce qu’il faisait, nous avons réussi à corriger maints problèmes. Et il n’était pas un expert spécialisé comme nous pouvions l’être mes collègues et moi-même. Il était juste une sorte de wizard … Et il fit cela en quelques jours.

Réflexions

Quel enseignement tirer de ce cas ? et quel enseignement en tirer sachant qu’il existe d’innombrables autres expériences dans des contextes similaires ?

  • Que la population des informaticiens est peuplée d’experts techniques qui résolvent à peu près toutes les questions, donc nous pouvons garder confiance. Mais aussi qu’il existe quelques personnes qui agissent en recours ultime afin de débloquer les dernières questions, celles qui sont trop complexes pour ces experts.
  • Mais, ces wizards ne sont pas aisément accessibles, leur relationnel est très particulier, froid et abrupt. La plupart du temps personne n’arrive à communiquer avec eux, si ce n’est un de leur pair.

 

Pensez à eux comme une population de hackers intégrés au système : ils sauraient comment causer de graves dégâts, aussi bien que les meilleurs hackers, mais ils ont choisi de rester du côté de la société, et ils sont un atout formidable. Est-ce que nous pouvons penser à eux comme une ressource humaine critique ? Alors que dans le quotidien ils ne sont pas gérables ?

=>  Pensons plutôt à eux comme une « contrainte externe » avec laquelle il faut faire !

Lorsque de tels wizards ne sont pas disponibles sur un problème important, il peut arriver que des projets entiers s’écroulent, ou bien que de nouveaux grands projets très couteux soient lancés pour contourner le problème. L’impact financier d’un wizard nécessaire, mais absent, se chiffre en millions d’euros, et plus généralement en dizaines de millions d’euros. Et les retombées de telles décisions ne sont pas seulement financières, car des projets peuvent être retardés de plusieurs années, la souplesse des systèmes d’information et finalement l’agilité métier de l’entreprise sont fortement dégradées voire figées.

 

Mais que faire ?

Comment détecter de tels ressources, comment les qualifier, comment évaluer qu’ils sont ce qu’on dit d’eux et comment conserver leur fidélité ?

Et surtout, comment désamorcer tous les conflits humains qui viennent entraver les relations avec de tels experts ?

Un wizard ne se mettra pas à la portée de son auditoire. Il ne peut pas le faire, et c’est viscéral pour lui. Soit vous le comprenez facilement, soit il cesse de vous parler.

Bien sûr, vu leur niveau technique, il est très fréquent de ne pas le comprendre, et par conséquent, il est très fréquent qu’il cesse de communiquer avec les chefs de projet, avec les représentants métiers, avec les MOA en général.

 

Avec mon expérience des deux mondes, je pense que nous avons aujourd’hui les éléments pour construire un meilleur relationnel entre les experts informatiques et leurs entourages. Et ces éléments sont du type coaching relationnel, et coaching personnel. Le team-building peut aussi être une réponse, mais il y a de telles différences de systèmes de valeurs, de croyances, entre ces experts informaticiens et le reste du monde, que l’outil de team-building est à envisager en douceur et au cas par cas.

Pour expliquer le fonctionnement de la communication de l’expert, pour désamorcer les blessures occasionnées par la communication décalée de ces experts, et pour rétablir une communication lorsqu’elle est rompue, alors le coaching est le soutien idéal.

Devenir Coach

cheminPour devenir coach, il ne suffit pas d’engranger des connaissances, de suivre des cours, et de lire de nombreux ouvrages sur le coaching, ses méthodes et ses outils. Un coach ne se mesure pas à son savoir, contrairement à de nombreuses disciplines qui nous sont enseignées, soit en formation initiale, soit en formation professionnelle (ou formation pour adulte).

En conséquence, pour savoir si un coach candidat est un coach, nous ne pouvons pas lui faire passer un examen mesurable, nous ne pouvons lui donner une « note ».

Pourquoi ?

Parce que la « personne-coach » se définit surtout par des qualités – sur lesquelles nous reviendrons ci-dessous – et parce que pour devenir coach il est nécessaire d’entreprendre un travail identitaire.

Ce travail identitaire se caractérise par quatre grandes étapes par lesquels le coach apprenti est passé :

  • La déconstruction, pendant laquelle le coach a remis en cause son histoire de vie, son plan de vie, ses scénarios principaux. Ce travail peut être idéologique, et il est certainement psychologique, ce qui justifie le suivi thérapeutique auquel s’oblige le coach en devenir.
  • Puis, suit une étape de réparation pendant laquelle le coach fait les deuils qu’il doit faire, en conscience, pendant laquelle il se donne le temps d’accepter son soi, sa finitude, sa particularité, etc.
  • Ensuite l’étape de construction, de l’identité du coach, de toutes ses identités, en alignement avec le travail identitaire entrepris pendant les étapes précédentes, et en alignement avec ses objectifs nouveaux. Lors de cette étape, le coach a construit de nouvelles croyances, de nouvelles valeurs et des attitudes adaptées.
  • Enfin, la dernière étape, est celle de la reconfiguration. Ce n’est pas une étape finale mais une étape permanente en ce sens que le coach sait à présent que son travail identitaire est en constant devenir, et qu’il nécessite des adaptations permanentes (des reconfigurations) à sa réalité, à son environnement, à ses opportunités.

Les qualités du coach

Nous présentons généralement ces qualités essentielles d’un coach en quatre catégories, de la plus importante à la moins importante (qui reste essentielle) :

  1. La qualité d’être, par laquelle notamment
    • l’autre doit se sentir bien près du coach
    • et il doit se sentir plus intelligent en présence du coach ;
  2. La gestion de la relation humaine
    • Le métier de coach est un métier d’expertise de la relation ;
  3. La compréhension des enjeux
    • Compréhension des enjeux de l’autre, dans toutes ses dimensions (9 niveaux de sens)
  4. Les techniques
    • Diagnostic, grille de lecture, fonctionnement

 

Pour conclure, je voudrais simplement rappeler une phrase entendue dans plusieurs contextes, à plusieurs reprises : se lancer sur un tel chemin identitaire prends généralement des années (de 2 à 5 ans), voire même toute une vie. Alors j’aurais une note d’espoir pour tous ceux qui, comme moi, ont commencé il y a plusieurs années : nous avons le temps, non ? Et quelle est l’urgence ?

Bien à vous

L’étude la plus courte du monde

Un jour le ministre convoque Nasr, un coach très réputé, et lui demande :

« Vous avez étudié toutes les méthodes de coaching, de thérapie, que ce soit en France, mais aussi aux Etats-Unis, en Inde, en Chine, etc. ; j’ai besoin de savoir ce que c’est que le coaching, ce qu’il apporte et comment on l’enseigne, et je vous commande un rapport pour dans un mois, que je présenterai au président et au conseil des ministres… »

Nasr pouvant difficilement refuser rentre chez lui avec cette commande, se demandant bien comment il va pouvoir répondre.

Pendant tout le mois attribué par le ministre, Nasr ne fait rien. Ou plutôt, il ne travaille pas sur cette étude, il ne recherche pas de nouvelles sources d’information ; il ne produit pas un rapport complet de 700 pages sur le coaching, ses apports, son enseignement.

ane-carotte

 

Un mois plus tard le ministre convoque à nouveau Nasr, qui, en se rendant au ministère, pense à l’image incongrue d’un âne tentant d’attraper une carotte attachée au bout d’un bâton.

Nasr vient peut-être de trouver quoi répondre au ministre.

Arrivé dans le bureau du ministre, celui-ci lui demande : « Alors Nasr, ce rapport, où est-il ? Je n’ai rien reçu, rien lu. Où est mon rapport ? Vous n’avez rien fait, je ne vois rien dans vos mains ? »

Nasr répond alors : « Mais si Monsieur le Ministre, j’ai parcouru de nombreux pays, j’ai rencontré les plus grands coachs, j’ai lu des centaines d’articles sur le sujet. »

Le ministre : « Mais alors, où est votre rapport ? »

Nasr : « Si je n’ai rien dans les mains, Monsieur le ministre, c’est parce que mon rapport tient en un seul mot, il s’agit de carotte ! ».

Le ministre se met alors en colère : « Mais que me racontez-vous là, c’est ridicule ! Vous vous moquez de moi ? Expliquez-vous ! »

Sans se démonter, Nasr répond : « Voilà, c’est très simple, vous allez comprendre : le coaching est comme une carotte : le feuillage vert facilement visible attire l’œil, beaucoup d’ânes s’y intéressent, mais sa meilleure part est invisible car cachée. Enfin, elle ne pousse pas toute seule : il faut travailler la terre longtemps pour qu’elle pousse. »

 

Le coaching CT

Coacher, signifie accompagner une personne ou une équipe dans une situation professionnelle pour l’aider à faire émerger ses propres solutions et à développer ses compétences dans une perspective durable.

CT signifie « Coach & Team » et cela indique déjà la spécificité de notre approche : nous considérons qu’entraîner un champion ou une équipe championne sont des actes utilisant les mêmes ressorts. Le mot champion n’est pas anodin car nous croyons sincèrement en l’effet pygmalion :

Voir dans son client un champion, et entraîner ce champion en devenir provoque la réalisation du champion !

Notre approche CT dans chaque nouveau cas est de considérer a priori le prince à l’intérieur du client (ou de l’équipe coachée).

Bien sûr nous avons des modélisations spécifiques et des outils spécifiques au coaching individuel ou au coaching d’équipe, nous sommes imprégnés d’une culture commune de la complexité, de la systémique et de l’holomorphisme des situations : le tout est dans chacune des parties, agir sur un élément provoque une réaction sur un ensemble, etc.

Quand est-ce que la session de coaching démarre exactement ? En fait, en avant-vente, je me considère déjà en situation de coaching : en position basse, à l’écoute des besoins du client, du prescripteur, et de l’organisation. J’agis avec les outils de CT, je recherche le sens de ma future prestation dans les enjeux de l’entreprise, tout en comprenant la demande précise et le processus de vente ; en restant créatif, (intelligence de situation) j’utilise la grille RPBDC, et le modèle ORF, pour co-construire avec le client la réponse que je peux apporter.