Le coach-miroir

Libéré de son ambition personnelle, libéré d’objectifs qu’il pourrait projeter sur son client, le coach est par son positionnement même, une sorte

Le miroir oreille de Phillpe Starck
Le miroir oreille de Phillpe Starck

de « miroir intelligent ».

Miroir, car il renvoie une image de la réalité, et non pas la réalité elle-même, et cette image renvoyée est passée au crible de ses propres perceptions, ce qui retourne le reflet et peut le déformer un peu.

Intelligent, ou plutôt « réfléchi », car le coach ne reflète pas tout ce qu’il perçoit ; parmi la palette des stimuli sensibles, des traits de caractères, des valeurs, des croyances, des comportements, il sélectionne lesquels refléter.

 

Parfois ce miroir-coach envoie une image dérangeante pour le client, nous appelons cela une confrontation, ou un recadrage.

Parfois le miroir-coach exprime les qualités du client, il verbalise ce qui est souvent omis dans son milieu professionnel ou personnel, et nous appelons cela l’économie des signes de reconnaissance, ou strokes.

Le miroir-coach est fragile, et il peut se briser s’il est mal manipulé, ou si on appuie sur ses faiblesses structurelles. Ainsi fragmenté en de multiples facettes, le reflet renvoyé au client risquerait de paraître bien morcelé, et probablement incomplet. Dans ces cas là, nous avons notre vitrier à nous, qui sait recoller les morceaux, nous l’appelons le superviseur.

Le miroir-coach doit savoir aussi renvoyer de multiples reflets via ses multiples facettes. Ainsi face à une équipe, face à une hiérarchie pressante, face à différentes pressions, le miroir renverra différentes parcelles de la scène qu’il perçoit.

Et cette scène est mobile en permanence : rien n’est figé dans le paysage du miroir et les scènes professionnelles défilent sous son regard attentif en une continuité sans heurts. Alors le reflet commenté un jour n’est plus le reflet du lendemain, et le coach sait bien cela ; nous parlons de constructivisme à nos clients férus de théorie, à qui nous expliquons que la vision influe sur la scène. Alors le miroir-coach se garde bien de refléter certains traits caractéristiques d’une situation, s’il lui semble que ce chemin n’est pas le bon.

Le miroir-coach est un outil, il porte en lui-même tous les outils dont il a besoin : son regard, son écoute attentive, sa méthode particulière de réfléchir chaque détail tout en renvoyant l’ensemble du reflet, et enfin sa façon si habile d’habiller son client en prince dans son reflet. Et il sait même comment on devient miroir. D’ailleurs il ne se prive pas, parfois, de montrer à son client que lui-aussi possède des facettes réfléchissantes, et lui aussi peut voir le reflet noble de ses interlocuteurs.

Le miroir-coach est un outil, et comme tel il pourrait être employé à mauvais escient, tel le miroir magique de la reine sorcière de Blanche-Neige. Alors le miroir coach parfois répond absent : il peut sentir une mauvaise influence, il peut refuser de refléter, ou bien il pourrait réfléchir une scène par trop inconfortable pour l’entreprise. Nous appelons la déontologie les règles infranchissables que le miroir-coach s’interdit de transgresser.

 

N’attendez pas du coach qu’il vous dise ce que vous souhaitez entendre, il est bien trop réfléchi pour cela !

 

 

Le bâton de parole

Le bâton de parole, objet symbolique d’origine amérindienne était utilisé pour donner la parole à une seule personne à la fois dans un groupe – (je ne reprends pas ici la présentation historique de cet objet et je vous renvoie à votre moteur de recherche préféré pour approfondir). Cet objet fantastique peut être utilisé de nos jours, dans le monde professionnel, alors voyons comment ! Et qu’est-ce qu’un bâton de parole ?

Celui qui détient le bâton de parole peut exposer son opinion tant qu’il possède le bâton à la main, et tant qu’il pense ne pas avoir été compris. Il ne sera pas interrompu. Cela oblige ses interlocuteurs à une plus grande écoute, car ils ne peuvent répondre, tant qu’ils n’ont pas obtenu le bâton de parole à leur tour. La seule intervention acceptable des auditeurs peut uniquement se situer sur un plan de compréhension : reformulation, question pour préciser, ou ôter une ambigüité.

Le bâton de parole est orné de parures qui agissent comme des symboles pour soutenir les échanges. Il porte donc  lui-même sa charte de déontologie. Ces symboles du bâton de parole sont :

  • Parler avec courage et sagesse : par la plume d’aigle
  • Se montrer doux et chaleureux : par la fourrure de lapin
  • Etre en lien avec le Grand Esprit : par la pierre bleue
  • Avoir conscience de l’impermanence du monde : par le coquillage irisé
  • Etre en lien avec les forces de l’univers : par les pierres aux quatre couleurs des éléments, les points cardinaux
  • Parler avec pouvoir et force : par les poils de grand bison

Fabriquez-vous votre bâton de parole, achetez-en un, ou inventez-le à chaque fois avec les objets qui vous entourent, peu importe ! mais utilisez cet outil formidable que ce soit en coaching d’équipe, en réunion de travail, ou même en conseil de famille ! Il suffit de l’objet, et d’en donner le mode d’emploi.

Concept du hérisson

Référence : Jim Collins, « From good to great »

« Concentrez-vous sur ce que vous faites le mieux »

Je fais un lien direct entre cette phrase cadeau offerte par Jason Fried, et David Heinemeier Hansson dans « Rework » et le concept du hérisson tel qu’il est présenté dans cet ouvrage de Collins.

En effet, dans les deux cas il s’agit de proposer à notre interlocuteur de se concentrer sur ce qu’il sait faire, et de surtout ne pas perdre de temps en tentant de faire ce que d’autres feront mieux que lui.

Dans le cas d’une entreprise, le concept du hérisson consiste à concentrer l’activité de l’entreprise sur ce qu’elle produit le mieux, ce qui se concrétise notamment par le refus de faire une « affaire » qui sortirait de ce cadre. Très naturellement, ce qu’une entreprise fait le mieux est généralement ce qui intéresse le plus ses membres : quels sont les moteurs, quelles sont les motivations des membres de l’entreprise ? Ainsi pourrait-on découvrir le concept du hérisson de chaque entreprise.

Se concentrer sur ce qu’un client (une personne ou une équipe) fait le mieux, sur une durée d’observation suffisamment longue, revient également à s’intéresser à ce qui motive votre client, quel est son moteur, quelles sont les valeurs qui l’animent dans cette entreprise. Et se concentrer sur cela, induit également d’écarter tout ce qui n’est pas « cela », et donc de réaliser le concept du hérisson pour votre client.

J’ai proposé de nombreuses fois, et j’ai utilisé moi-même ce petit autocollant, bien placé à un endroit souvent visible (par exemple le bord d’un écran).

Et je dois avouer que lorsque vous avez un driver « Sois fort » comme je l’ai, qui me pousse souvent à me débrouiller seul, à tout faire moi-même et à ne compter sur personne, c’est très très efficace comme rappel à l’ordre !

 

Megalocoach

Tous les jeunes Coachs échangeaient leurs expériences et les exploits de leurs jeunes carrières. Vint à passer Nasr, considéré par les jeunes comme un vieux sage et un maître-coach. Ils l’apostrophèrent :

« Maître, racontez-nous vos débuts ! ».

Nasr s’arrêta, réfléchit quelques instants et s’installa parmi eux :

« D’accord, je vais vous raconter mes débuts ».

Les jeunes coachs l’écoutèrent avec ravissement.

« Dans cette grande entreprise où j’ai débuté, il y avait un directeur que personne n’arrivait à aborder ; aucun consultant n’était apprécié, aucun intervenant ne restait auprès de lui, il était insupportable, ingérable, intolérant, … Et plusieurs coachs avaient bien tentés l’aventure de travailler avec lui, mais aucun n’avait pu l’apprivoiser… Et moi, j’y suis allé. »

Nasr fit une pause, et ne sembla pas avoir l’intention de continuer.

Alors les jeunes coachs réagirent : « Que s’est-il passé, maître ? Qu’avez-vous fait ? ».

Et Nasr répondit :

« Je n’y suis pas arrivé non plus ».

Les feux de la rampe

Nasr était un coach très connu, dont la réputation avait fait le tour du monde, ses articles se dévoraient et se commentaient sur tous les sites, les places à ses conférences se vendaient à prix d’or.

Une grande entreprise, très fière, lui fit l’honneur de l’inviter à parler librement devant ses collaborateurs, il accepta, et voici ce qu’il advînt.

Sur la scène d’un immense amphithéâtre, Nasr se présenta devant les centaines de collaborateurs assemblés pour l’occasion. Il vérifia ses marqueurs, la présence à son coté du précieux paperboard (l’outil indispensable du coach), et commença :

« Savez-vous de quoi je vais vous parler aujourd’hui ? »

Et il attendit une réponse …

Un peu interloquée, la salle hésita un instant, puis petit à petit des réponses fusèrent : « non, pas encore », « non ! », « pas du tout ».

Alors Nasr écarta les bras et répondit :

« Alors je pense que vous n’êtes pas prêts pour mon intervention, au revoir ».

Et il sortit de la scène.

Eberlués, les organisateurs ne savaient plus quoi faire, la salle était très échauffée, la direction montrait des signes d’impatience inquiétants … L’un des organisateurs eut une idée : s’avançant sur la scène il prit la parole : « Ecoutez, cela arrive avec ces intervenants un peu star, il faut les ménager et parfois leur dérouler le tapis rouge. Nous allons lui répondre que nous savons de quoi il voulait parler, et ainsi ménagée sa susceptibilité, il acceptera de nous parler » ; la salle marqua son assentiment, et l’on courut rattraper Nasr avant qu’il monte dans son taxi.

Et il accepta de revenir.

Nasr se présenta à nouveau devant les centaines de collaborateurs, il vérifia ses marqueurs, la présence à son coté de son précieux paperboard (je vous ai déjà dit que c’était l’outil indispensable du coach ?), et commença :

« Savez-vous de quoi je vais vous parler aujourd’hui ? »

Et il attendit une réponse …

Alors la salle, préparée, répondit : « Oui », « Oui nous le savons », « bien sûr », « nous sommes prêts », etc.

Alors Nasr écarta les bras et répondit :

« Alors si vous savez de quoi je vais parler, mon intervention n’est pas utile, au revoir ».

Et il sortit de la scène.

Cette fois la salle explosa, les membres de la direction se levèrent et débattirent vivement sur les suites à donner à ce fiasco, et le comité d’organisation était uniformément livide.

L’un d’eux, qui avait décidément beaucoup de ressources, trouva une nouvelle idée ; il apaisa un peu tout le monde et proposa la chose suivante : « Ecoutez, donnons-lui encore une chance, nous allons partager la salle en deux : certains répondront « oui », et d’autres « non », ainsi il ne pourra plus s’esquiver, essayons ! ». La salle marqua son assentiment, et l’on courut rattraper Nasr qui était déjà monté dans son taxi.

Et il accepta de revenir.

Nasr se présenta à nouveau devant les centaines de collaborateurs, il vérifia ses marqueurs, la présence à son coté de son précieux paperboard (je vous en ai parlé, n’est-ce pas ?), et commença :

« Savez-vous de quoi je vais vous parler aujourd’hui ? »

Et il attendit une réponse …

Alors les réponses vinrent de partout dans la salle : « oui je sais », « non je ne sais pas », « oui ! », « non pas encore … », etc.

Alors Nasr écarta les bras et répondit :

« Alors ceux qui savent vous expliquez à ceux qui ne savent pas, je vous remercie et au revoir ».

Et il sortit de la scène, et alla enfin prendre son taxi…

 

Aphorismes utiles en coaching

Je présente ici une liste de petits mots, souvent contraire aux lieux communs, et dont l’objectif est généralement de faire réfléchir.

Je les utilise en coaching afin d’aider les individus à bien penser les sujets qui les touchent. Comment ? Je matérialise : J’imprime toute une planche d’étiquettes autocollantes, et en proposant toute la planche à mes interlocuteurs, eux choisissent l’aphorisme qui leur parle à cet instant précis. Ensuite, ils le collent à un endroit visible … et voilà !

(Note : sur demande je peux vous fournir une planche imprimée)

Certains prennent « Soyez concret », alors que d’autres prennent « Pas le temps ? Mauvaise excuse ! », et ainsi de suite …

D’où viennent ces aphorismes ? Des préceptes de la PNL, d’auteurs PNListes ou assimilés (comme Tony Robbins) , d’autres de l’ouvrage « Rework » de Jason Fried, et David Heinemeier Hansson, ou de l’ouvrage « La magie de voir grand » de D. J. Schwartz, et enfin d’autres dont j’ai modestement perdu la trace (n’hésitez pas à m’aider !).

Attention : je ne considère pas ces aphorismes comme des vérités : ce sont pour moi des mots intelligents qui n’ont d’intérêt que s’ils sont utiles. Sinon, oublions-les !

Les voici, vous reconnaîtrez surement les plus connus – lisez-les doucement :

  • La carte n’est pas le territoire qu’elle représente – A. Korzybski (lire à ce sujet, en PNL)
  • L’esprit et le corps font partie d’un même système cybernétique
  • Il n’est pas possible de ne pas communiquer
  • Chacun possède toutes les ressources nécessaires pour effectuer tous les changements désirés
  • Tout comportement est généré par une intention positive
  • A chaque moment, une personne fait le meilleur choix qu’elle peut
  • Il n’y a pas d’erreurs, seulement du feed-back
  • La signification de ta communication est déterminée par la réponse qu’elle déclenche chez l’autre
  • L’inconscient est un réservoir de ressources
  • Ton attitude n’est pas ce que tu es, Tu n’es pas ce que tu fais
  • Si ce que tu fais ne fonctionne pas,  fais n’importe quoi d’autre
  • Une personne qui « résiste » est un indicateur précieux sur l’attitude de son interlocuteur
  • Tout peut être modélisé et enseigné, à condition de le fractionner en sous-parties suffisamment petites
  • La confusion est la porte d’entrée à la réorganisation de tes perceptions
  • C’est l’élément le plus flexible dans un système qui régule et contrôle le système
  • Il est plus aisé de se changer soi-même que de changer les autres
  • Je mets la barre haute
  • J’y crois !
  • Agissez beaucoup, massivement : passez à l’action !
  • Observez, calibrez, vérifiez
  • Amuse-toi !
  • Le mot « chien » ne mord pas
  • Si tu étais sûr de réussir, comment ferais-tu ?
  • Ne dites plus jamais « dès que possible »
  • Planifier, c’est deviner
  • Pourquoi croître ?
  • Dehors, les bourreaux de travail !
  • Ignorez la dure réalité
  • L’échec n’est pas un rite de passage
  • Soyez un démarreur, pas un entrepreneur
  • La nécessité est la mère de l’invention : répondez à votre propre besoin
  • Pas le temps ? Mauvaise excuse !
  • Evitez les charges
  • Moins, c’est mieux
  • Mieux vaut une moitié géniale, qu’un tout banal
  • Commencez au cœur, les détails peuvent attendre
  • Décider c’est avancer
  • Choisir c’est éliminer
  • Misez sur ce qui dure
  • C’est le contenu qui compte
  • Produire une seule chose est impossible
  • Soyez concret
  • Travaillez-vous pour rien ?
  • Les interruptions minent la productivité
  • Les réunions sont toxiques
  • Le mieux est l’ennemi du bien
  • Plus vite vous faites, mieux vous vous portez
  • Ne jouez pas au héros
  • Allez dormir !
  • Vos estimations sont pourries
  • Les listes interminables ne sont jamais terminées
  • Prenez des petites décisions
  • Habituez-vous à dire non
  • Ne confondez pas enthousiasme et priorité
  • J’accepterais cela dans ma vie privée ?
  • Dépensez moins, enseignez plus
  • Faites le d’abord vous-même
  • Ceux qui délèguent sont de poids morts
  • Une réponse rapide change tout
  • Il vous suffit de croire à la réussite pour réussir
  • Vous pouvez vaincre le doute et sa force négative
  • Vos résultats dépendent de la fermeté de votre confiance
  • Concentrez-vous sur ce que vous faites le mieux (lire à ce sujet …)
  • Tout événement se produit pour une raison précise et doit nous servir
  • L’échec n’existe pas, seuls existent les résultats
  • Quoi qu’il arrive, assumez-en la responsabilité
  • Il n’est pas nécessaire de tout comprendre pour tout utiliser
  • Les êtres humains sont votre plus grande ressource
  • Le travail est un jeu
  • Il n’y a pas de réussite durable sans engagement
  • La force de votre confiance en vous vous lance vers la réussite
  • Il vous suffit de croire à la réussite pour réussir
  • Vous pouvez vaincre le doute et sa force négative
  • Vos résultats dépendent de la fermeté de votre confiance
  • Vous pouvez apprendre à former dans votre esprit des pensées positives
  • Vous pouvez accroitre la force de votre confiance
  • La réussite se planifie
  • Vous pouvez vous immuniser contre l’ « excusite », la maladie de l’échec
  • Vous pouvez apprendre ce qui se cache dans votre attitude face à la santé

Bien finir une session de coaching

Attention : ceci est un article technique, à destination de coachs, thérapeutes, et professionnels de la relation d’aide.
 
Avertissement
Le présent article est issu de la conférence-débat éponyme, organisée par l’association BeyondCT le 6 septembre 2012 à Paris.
Cette conférence était très participative, et si l’animateur en était Marc Guionnet, les idées présentées ici proviennent seulement en partie de son expérience personnelle, certains participants expérimentés ayant également apporté leurs propres retours d’expérience (et je suis dans le regret de ne pouvoir citer ces sources provenant de l’assistance).
En aucun cas les participants, ni Marc Guionnet ne sont responsables de ce qui est écrit ici, puisque j’ai librement adapté mes notes personnelles prises pendant le cours du débat, puis j’ai tenté de rendre ces notes aisément lisibles pour toute personne n’ayant pas assisté à ce débat.
Bien que les participants ne soient pas responsables du présent article, ils en sont néanmoins l’indispensable source d’inspiration. Alors qu’ils en soient grandement remerciés ! Et si l’un d’eux passent ici, qu’il sache ma profonde reconnaissance 🙂

Introduction

Peu de formations ou d’ouvrages ayant trait au coaching, au développement personnel ou même aux thérapies, développent suffisamment le processus de fin de traitement (fin de coaching dans notre cas). De nombreux écrits développent la première séance, la création de l’alliance, ou même l’avant-première séance avec la relation commerciale et la façon de bien se vendre.

Il est pourtant fondamental que le client (le patient, le coaché) puisse démarrer une nouvelle vie à l’issue de son traitement, et pour cela, la transition de l’état de coaché, à l’état d’ex-coaché mérite d’être mieux explicitée, que ce soit dans la littérature professionnelle ou dans les multiples formations.

La liste des questions à poser pour finir un coaching est très large, et nous les évoquerons ci-dessous via les trois axes suivants :

  • Quels sont les enjeux, les objectifs à envisager pour la fin d’un coaching ?
  • Quelle est la bonne posture, comment préparer la clôture ?
  • Comment conduire cette fin de coaching ?

Nous apportons dans cet article quelques éléments de réponses à ces questions, et nous apportons également quelques éclairages sur les points suivants :

  • Les cas difficiles, les patrons demandeurs
  • La gestion commerciale / comment la gérer ?
  • Un parallélisme avec le processus de Deuil
  • Des points de vigilance
  • Le relationnel après et utilité d’un bilan régulier d’avancement
  • Comment ne pas tomber dans l’évaluation quantitative pure
  • Faire soi-même un bilan de ce coaching

Les enjeux

Eléments contractuels

La première réponse évidente aux enjeux de la fin d’un coaching est de revenir sur les engagements initiaux. Si le coaching portait sur des critères observables du comportement du coaché, alors un premier élément de réponse provient du contrat lui-même.

Il est prévu dans le contrat initial (nous prenons le terme contrat dans son acception la plus large, c’est-à-dire qu’il inclut les notions de contrat commercial, contrat relationnel, et contrat privé avec le coaché), un certain nombre de critères de changement, dont certains sont observables. Tous les critères ne sont pas observables, bien entendu, mais une certaine mesure d’intelligence de situation, en accord avec le client (au sens large) peuvent produire de tels critères.

Par exemple, si le coaché devait parvenir à revenir serein au bureau, après une prise de poste difficile. Un critère qui aura pu émerger, pourrait être son entrain à venir le matin au bureau, et en particulier son heure d’arrivée (l’heure d’arrivée n’est certainement pas un critère généralisable, et il est à utiliser avec d’infinies précautions). Par contre, si en co-construction avec le coaché, il estime que son heure d’arrivée pourrait être un observateur de son entrain, alors nous pouvons utiliser ce critère.

Un autre pourrait être de sonder ses collègues et de leur demander s’ils ont l’impression que le coaché est serein « aujourd’hui » au travail.

D’autres éléments contractuels sont les moyens mis en œuvre pendant l’ensemble de la session de coaching – nombre de sessions, durée des sessions, réunions tri partites, etc. – et ces éléments sont aisément contrôlables par le client et par le coach. Le bilan de fin de coaching devra intégrer le bilan des moyens prévus et des moyens effectivement engagés.

Enjeux non mesurables

Parmi les enjeux non mesurables, citons : la qualité de la relation avec le coaché, les objectifs non contractualisées et allant, par exemple, dans le sens du développement du coaché vers une plus grande autonomie, vers une meilleure gestion de ses relations professionnelles ou vers une atteinte de ses objectifs à long terme.

Enjeux commerciaux

L’enjeu commercial est assez simple à expliciter, et parallèlement assez complexe à mettre en pratique.

Commercialement, il s’agit de savoir si le client est satisfait ou non de la prestation, et s’il refera appel à lui en tant que coach. En définitive, au-delà des relations personnelles que le coach aura su instaurer, la satisfaction du client payeur, ou commanditaire (Patron, DRH) pourra apporter au coach la réponse à la question de sa pertinence dans le rôle qui lui était proposé.

En pratique, le coach est en relation essentiellement avec le coaché. Le coaché est en alliance avec lui, et le coach reste toujours le partenaire du coaché, « dans le camp » du coaché. Du coup, s’il y a un conflit de vues entre le coaché et le client payeur, alors le coach peut se retrouver ciblé dans ce conflit, et il risque de subir des effets néfastes comme par exemple obtenir une mauvaise recommandation du client payeur. Et ceci même s’il a effectué une excellente prestation.

Naïvement nous pourrions poser la position de principe que c’est le coaché, qui pourra le mieux le défendre face aux mauvaises évaluations au sein de l’organisation du client. Mais le coaché sera-t-il consulté, et sera-t-il considéré comme pertinent ?

Le pari commercial du coach est sur le long terme : ce qu’il a entrepris avec son champion est multiple et même si les effets immédiats ne sont pas reconnus, ce sont les effets durables qui sont sa meilleure chance (performances futures du coachés, stabilité, carrière, etc.).

Dans les situations ou une alliance persiste avec le donneur d’ordre, alors la session de coaching pourra s’achever en ayant préservé cette relation de confiance. Mais ce pari est difficile à faire lorsque la situation est conflictuelle, et le coach devra avoir confiance en l’avenir de son poulain … et avoir en même temps d’autres engagements dans sa besace.

[Note personnelle, a posteriori : Les responsables RH, clients des prestations de coaching sont généralement parfaitement conscients de cette problématique d’évaluation commerciale, et ils ne dé référencent pas un coach suite à une seule prestation douteuse. Généralement, les contrats cadres sont pris sur une durée (deux ans, trois ans), et l’évaluation commerciale entraînant un bannissement du coach ne se prendra par le responsable RH que suite à plusieurs plaintes explicites. En conclusion, amis coachs, ayez confiance en vos clients, pariez sur leur maturité !]

Enjeux personnel du coach

Le coach, plus que tout professionnel, est terriblement conscient de sa constante mise en risque dans l’objectif d’une progression personnelle, et toute session de coaching, même si elle peut paraître simple, occasionne souvent une remise en question, une nouvelle évaluation des zones de risque.

Le coach, en supervision, ou en introspection peut également évaluer sa performance relationnelle, et sa performance commerciale, avec les indicateurs qu’il se fabrique.

Déontologie

Reprendre contact avec son client

Dans le domaine de la psychothérapie, de la psychanalyse et des consultations de psychiatrie, il est du devoir du thérapeute de ne jamais s’enquérir de l’état de son ex-patient. La relation de thérapie est fortement imprégnée de théories issues du corpus psychanalytique, dans lequel le patient doit faire l’effort conscient de souhaiter se soigner, afin d’initier le processus de guérison.

Un autre aspect assez aisé à comprendre est que le thérapeute place volontairement le patient dans une relation de dépendance vis-à-vis de la relation patient-thérapeute. Et cette relation de dépendance pourrait provoquer de graves abus si elle n’était pas suffisamment encadrée par un code déontologique protégeant le patient.

Il est pourtant assez aisé de trouver des cas où notre corpus médical passe outre cette consigne « absolue » ; en effet, bien que ce démarrage à sens unique soit si important, il existe des cas de patients internés de force sur évaluation d’un psychiatre et de la famille proche, des cas d’enfants mineurs envoyés régulièrement de force chez le thérapeute (normalement avec leur consentement, mais celui-ci peut leur être soutiré…).

Notre propos n’est pas de remettre en cause les conditions d’exercice des métiers de la relation d’aide, mais de montrer simplement, par des exemples que les soignants parfois se permettent d’aller au devant de leurs patients. C’est même un devoir lorsque la vie d’un patient est en cause : un devoir d’assistance aux personnes en danger.

Le coaching est très proche des métiers de la relation d’aide, comme le montre par exemple Vincent Lenhardt dans ACRA (Vincent Lenhardt, Au coeur de la relation d’aide : Réflexion sur des fondamentaux de la thérapie et du coaching, ISBN 2100507001, 2008). Et dans le cadre du coaching, il convient de se poser la problématique de l’équilibre entre profiter de la dépendance du coaché à son coach dans le cadre d’une démarche commerciale volontaire, ou bien laisser le coaché prendre son autonomie et se libérer de l’emprise qu’a exercé le coach sur lui.

Les avis et les pratiques des coachs sont partagés : certains s’interdisent tout contact suite à l’achèvement du coaching, alors que d’autres prennent régulièrement des nouvelles, sans pour autant en abuser.

En l’absence de régulation généralisable, le coach utilisera au mieux son jugement personnel pour établir la limite qu’il ne franchira pas.

Il semble qu’un contact après trois mois ou six mois ne soit pas trop intrusif, ni sous l’influence de l’alliance du coaching achevé.

Pas de contact du tout peut procurer une protection au coach, s’il en a besoin, mais risque en contrepartie de lui fermer de nouvelles opportunités commerciales de foisonnement autour du coaching achevé.

Le maitre mot en reprise de contact semble donc d’agir en intelligence de situation, en ressenti du contexte, et de choisir avec prudence une démarche souple et non systématique.

Le client demandeur

Nous avons discuté ci-dessous des cas de reprise de contact du coach vers le coaché. Dans l’autre sens, lorsque le client est initiateur d’une reprise de contact, ou bien même s’il n’arrive pas à couper les liens, alors plusieurs questions peuvent être soulevées.

Est-ce que le client malin profite du téléphone du coach pour continuer à lui soutirer du soutien, des conseils, des encouragements, alors que les séances de coaching sont finies ? Ce cas est fréquent et le coach doit apprendre à répéter régulièrement les limites de son travail : le coaching est un acte rémunéré, cadré en séances de coaching, et en dehors il n’y en a pas. Cette fermeté doit être claire et explicite.

Est-ce que le client ne parvient pas à rompre l’alliance, et reste encore sous la dépendance du coach ou de la qualité relationnelle qu’il avait avec le coach ? Il est parfois tentant pour le coaché de conserver ce qu’il croit ne pas pouvoir trouver ailleurs que dans la relation de coaching. Or, c’est là une problématique intéressante qu’il conviendrait de travailler avec le coaché, en séance. Si le coach pense que son client risque de tomber dans ce travers (il pourra le valider en lui demandant par exemple, lors de l’antépénultième : « avec qui d’autre pourrez-vous avoir une relation de la même qualité que la notre dans l’entreprise lorsque nous aurons achevé ? ») alors il pourra travailler sur l’ouverture de son coaché, pendant les dernières séances : ouverture avec ses pairs, ouverture avecla DRH, ouverture avec son manager, etc.

Enfin si le client souhaite conserver un contact sain avec le coach, libéré des travers énoncés ci-dessus, alors pourquoi pas ?

La prévision de la fin du coaching

Nous justifions dans cette section les bonnes raisons de prévoir et de préparer l’achèvement du coaching.

Eviter les évitements

Il arrive parfois que la dernière séance de coaching soit difficile à organiser. Le coaché devient soudainement très peu disponible, ou bien il reporte plusieurs fois la séance, avec ou sans bonne justification, etc.

Que ce soit la cristallisation d’une peur de la séparation, ou tout autre raison cachée qui provoque ces évitements successifs, il est important que le coach soit alerté de ce risque, et se prépare à éviter cette situation.

Pour éviter ce risque, la démarche du coach est assez simple : il va préparer la fin du coaching longtemps avant la dernière séance. Le consensus parmi la profession semble être autour de l’antépénultième séance (la 8ème sur 10 par exemple), séance au cours de laquelle le coach va commencer les préparatifs de fin (voir ci-après).

Rompre l’alliance ?

Afin de se quitter sereins, il n’est évidemment pas question de corrompre la qualité relationnelle mise en place au début du coaching. Le résultat serait l’inverse de celui escompté puisque le coaché pourrait remettre en question tout ce qui proviendrait d’échanges avec un coach devenu indésirable.

Clore un coaching sans le clore proprement, (c’est-à-dire en évitant le sujet ou en le négligeant) est une forme de corruption de l’alliance, car le coach masque en ce faisant une étape décisive du processus d’entrainement du champion.

Non, l’objectif est de se quitter, et de se quitter en bonne entente. Mais parvenir à se quitter peut être un problème effectivement, car, une tentation pourrait être de conserver la relation avec une intensité et une qualité constante. Nombreux sont les coachs et coachés tentés par ce biais.

Ceci ne serait bientôt plus gérable pour le pauvre coach qui garderait des contacts personnels persistants avec tous ses clients. Il pourrait peut-être y parvenir avec quelques clients, pendant un temps limité, mais finalement il devrait clore ces différentes relations.

Et en définitive, est-il souhaitable que coach et coaché continue de se voir (ou de se téléphoner) après la fin du coaching ? L’un des objectifs du coach est de rendre autonome son champion. Et pour ce faire, il doit le lâcher dans le monde, sans être derrière lui à la moindre nouvelle question. Toute la session de coaching, depuis le premier jour, allait vers ce lâcher. Le coaché doit s’approprier un espace de liberté, afin d’assimiler seul tout ce qu’il a co-construit avec son entraineur pendant la durée du coaching.

Alors non, il ne faut pas rompre l’alliance, mais oui il faut se séparer du coaché.

Le plan de route du coach pour clore un coaching est de bien préciser à son client que la relation telle qu’elle a été en place depuis le premier jour va s’achever, et prévoir cette séparation bien avant la dernière séance.

Un deuil ?

Certains coachs voient la fin d’un coaching avec la grille de l’analyse des deuils d’E. Kübler-Ross.

Bien qu’il s’agisse d’une séparation volontaire et programmée, il peut être utile au coach de se poser la question de cette façon, surtout s’il sent que l’alliance du coaché avec lui-même pourrait entrainer un déni de la réalité de la fin du coaching.

Toute la démarche que nous développons dans cet article pousse le coaché à garder en conscience les limites du coaching, et la fin programmée. Mais si ces démarches (réunion tripartite, outils, tâches personnelles du coaché) ne brisent pas la couche de déni du coaché, alors il peut y avoir un tel risque.

Avec cette lecture de type « Deuil », l’évitement peut être lu comme un déni, les tentatives de contact après la fin, peuvent être lues comme des marchandages.

Dans ce type de cas émotionnellement délicat, la situation à viser pour le coach est d’atteindre l’acceptation lors de l’avant-dernière séance du coaching, mais de le faire toujours en alliance, afin de ne jamais corrompre la relation.

La (une) préparation

Retro planning

La fin d’un coaching se prépare deux séances avant la dernière. Il n’est pas question d’arriver à la toute fin de la dernière séance et de se séparer presque par surprise, « ah tiens, c’était notre dernière séance de travail, bon au revoir alors » … Pas d’improvisation, sous peine de jeter à bas toute la longue co-construction commune entreprise presque un an auparavant !

Bien au contraire, le coach, avec son expérience prépare les conclusions, prépare la prise d’autonomie, prépare cette séparation et cette rupture de la relation.

Antépénultième

L’antépénultième séance est l’occasion pour le coach de présenter la séquence de fin. Quel travail final va t-il demander au coaché (cf. ci-après les outils : la métaphore ou l’étoile), comment va se préparer la réunion tripartite, etc.

Cette séance provoque également une prise de conscience auprès du coaché que les séances s’achèvent bientôt, tout en lui demandant activement un travail de finalisation.

Pénultième (avant-dernière)

Lors de l’avant dernière séance, le coach et le coaché se retrouvent une dernière fois seuls. Ils vont conclure leurs séances, faire le bilan objectif et subjectif de la démarche et ils vont préparer ou répéter la dernière séance qui sera la réunion tripartite. Si le coach utilise un outil spécifique, c’est lors de l’avant-dernière séance que cet outil est mis en œuvre.

Ultime, la réunion tripartite

Si le coaching d’un client ne commence qu’avec une réunion préliminaire tripartite (incluant son manager), l’achèvement de ce coaching se conclue également lors d’une réunion tripartite de bilan.

Pour le manager du coaché, ce bilan pourra l’éclairer sur la validité de la démarche du coaching, sur la qualité du coach engagé, et sur les progrès effectués par son collaborateur. C’est pour lui une étape indispensable, dont il est demandeur. Si ce n’était pas le cas, par exemple via un désintérêt complet du sujet, il pourrait y avoir là un sujet à évoquer très tôt dans le coaching, et éventuellement un problème à résoudre. Le risque existe que le patron se désintéresse du coaching, attention donc à bien l’évaluer.

Pour le coach cette réunion tri partite est la dernière page à tourner du dossier du coach. Elle termine proprement l’action de coaching, et apporte des conclusions, un éclairage du passé, et les perspectives d’avenir.

Pour le coaché, cette réunion est l’occasion de montrer ce qu’il a entrepris, de montrer les progrès effectués, et les actions engagées.

La réunion de clôture doit être bien préparée, par le coaché, avec l’aide du coach. C’est le coaché qui doit proposer l’agenda, et c’est lui qui doit la mener. Le coach est là en soutien éventuel, si un éclairage théorique lui est demandé, mais il est déjà dans la posture d’avoir pleinement rendu son autonomie au coaché.

Un outil : la métaphore

Le coach demande à son coaché de trouver une métaphore illustrant son idée de la fin du coaching. La métaphore est à choisir lors de l’avant dernière séance, et le coach la demande lors de l’antépénultième. Mais s’il y a un risque que la métaphore soit trop sombre ou trop négative, alors le coach pourra guider le choix en indiquant qu’il doit s’agir d’une métaphore du nouveau départ, et qu’il faut l’orienter vers l’avenir et vers de nouveaux objectifs.

Un outil : le cadeau symbole

Le coach propose au coaché de se faire un cadeau représentatif suite à la fin de son coaching. Ce cadeau est un symbole, et il peut tout aussi bien être matériel (un petit jouet, un poster, etc.) qu’immatériel (un dîner, un voyage).

Le rôle du symbole est ici de marquer le nouveau départ (en opposition à un cadeau qui marquerait une fin de coaching, une séparation, etc.).

Certains coachs utilisent le cadeau pour gérer le deuil de la relation coach-coaché. Mais la notion de deuil n’est pas ici tout à fait légitime car « deuil » induit une séparation inattendue, alors que l’achèvement du coaching est une séparation prévue et programmée depuis le départ.

Il semble vraiment plus adéquat d’utiliser ce symbole du cadeau comme une pierre marquant un nouveau départ.

Pour les coachings qui auront été difficiles, ou bien lorsque la séparation est difficile, alors le cadeau peut être aussi porteur de l’énergie de cette séparation, mais pas sous la sémantique  d’un deuil, plutôt comme une séparation volontaire faisant grandir les deux.

Un outil : l’étoile de la SF Coach

Pour chacune des six branches de l’étoile, le coach demande à son client de réfléchir à ce qu’il a apporté de nouveau dans sa vie professionnelle pendant son coaching : qu’a-t-il initié, amplifié, éliminé, fait, préservé, et réduit ?

Il n’y a pas d’ordre particulier pour aborder ces six axes, mais le coaché essaiera de les aborder tous.

Le coach fait également l’exercice, mais préserve sa réponse en attendant d’avoir toutes celles de son client. Ensuite, il peut abonder ou enrichir les vues du coaché.

Cet exercice se prépare une séance à l’avance, (antépénultième à pénultième).

Cet exercice peut se faire dans l’espace, afin que le coaché vive pleinement chacune des positions : le mot représentatif est posé au sol sur un support suffisamment grand pour être bien visible, et le coaché se déplace sur le mot lorsqu’il souhaite exprimer ce qu’il a accompli dans un espace sémantique donné.

Gérer les demandes du n+1

Il est fréquent que l’encadrement du coaché souhaite avoir des réponses précises sur le déroulement de la session de coaching, pendant le déroulement, et surtout à la fin, tant que le coach est dans les murs. Cette demande est légitime du point de vue de l’entreprise qui a investi à la fois dans la sous-traitance du coach et dans le temps passé par le coaché.

Cependant, même si cette demande parait légitime, il convient d’y répondre avec de grandes précautions. Quelle est l’enjeu de ces questions : est-ce une évaluation déguisée du coaché ?

Enfin, lorsque la demande est simplement une demande légitime d’analyse de l’investissement, il convient de rappeler au patron le devoir de réserve auquel s’est engagé le coach. La confidentialité qu’il affiche dans sa déontologie (et qu’il peut être bon de rappeler par écrit dans le contrat) sur tout ce qui se passe entre lui et le coach (et également entre lui et l’entreprise du coach) agit comme une protection / permission qui autorise ensuite le coaché à accéder à la puissance apportée par la relation de coaching. (3P)

En conséquence, en aucun cas le coach ne répond à des questions relatives au coaching. Le coaché peut en parler, pas le coach.

Une demande classique lors de la dernière réunion tripartite est que le coach rédige les conclusions de son intervention. Demande légitime dans de nombreux cas d’expertises ou de conseil.

Dans le cas du coaching, le coach ne doit pas accéder à cette demande, justement pour les raisons cités ci-dessus (respect de l’engagement de confidentialité) mais également parce qu’il ne souhaite pas que son rapport écrit soit utilisé et détourné par des tiers à des fins non prévues (par exemple pour préparer une mutation, ou un licenciement, deux ans plus tard, dans une situation totalement différente).

Conclusion

Bien que la littérature ou les boites à outil toutes prêtes traitent le plus souvent du démarrage ou du déroulement du coaching, et pas assez de la fin du coaching, nous avons montré ici qu’un consensus empirique pouvait ressortir d’une conférence ouverte avec des coachs professionnels.

Et nous avons mis en évidence l’importance de préparer le client à finir son coaching, que ce soit par une préparation intellectuelle (se préparer à) que par une préparation concrète (préparer …). Nous avons également constaté la nécessité de bien cadrer la communication écrite ou orale à limiter vis-à-vis du manager et de l’entreprise du coaché, afin d’éviter toute dérive. Et enfin nous avons présenté quelques outils utilisés régulièrement par les coachs participants.

Il ne fait nul doute qu’une assemblée plus large ou une consultation internationale pourrait enrichir encore le présent contenu. Et ce contenu pourrait aller vers un traitement plus complet du sujet, en proposant une gamme plus large d’outils, chacun adaptés suivant les cas. Mais tout cela, sera une autre histoire …