La fracture organisationnelle

 Introduction

Je présente dans cet article, à partir d’une expérience vécue, un scénario de réorganisation d’une DSI entraînant un renforcement de la méfiance entre les experts et la hiérarchie, que nous pourrions appelée la « fracture organisationnelle » ou fracture hiérarchique. Une réorganisation vise pourtant généralement un but d’amélioration de l’efficacité des services, mais lorsqu’elle est déployée sans conscience, elle provoque l’inverse de l’effet attendu.

Le contexte

Alors que j’étais en prestation chez l’un de mes clients, j’ai eu la chance d’être intégré à une équipe d’internes qui étaient dans cette société depuis de nombreuses années (20-30ans).

Ces internes étaient très compétents : ils avaient la connaissance du SI, de ses rouages et de ses nombreuses grandes évolutions, et ils pouvaient me conter en analysant chaque strate logicielle toutes les interactions entre les différents systèmes, dont certains étaient exploités depuis plus de vingt ans.

Au début de ces rencontres humaines, en arrivant sur cette mission, j’étais émerveillé de la compétence des « anciens », et de la complexité de l’ensemble. Dans cette complexité tout n’était pas rationnel ou ordonné, et tout ne répondait pas à un besoin clairement identifié, mais ces experts maîtrisaient l’ensemble et savaient où chercher lorsque c’était nécessaire.

La réorganisation

C’est une constante régulière des organisations que j’ai visitées : toutes souhaitent insuffler une nouvelle dynamique qui remobiliserait les troupes, rationaliserait le SI, rendrait son agilité aux systèmes, et permettrait d’enfin maîtriser les coûts.

Ces ambitions sont licites, justes, logiques, et prévisibles même. Mais sont-elles déployées avec pertinence ?

La consultation

Et justement chez ce client que j’évoquais, alors que j’étais encore émerveillé de la complexité des constructions humaines en informatiques, et de la complexité qu’il y a à essayer de maîtriser ces ensembles, justement un tel grand projet de réorganisation est apparu. La précédente réorg avait moins de deux ans, il était temps d’insuffler un vent nouveau.

J’ai donc vu arriver les batteries de consultants Lean, avec tout l’attirail : les diplômes, les grades, les titres ronflants, et la fierté de faire quelque chose de bon pour la communauté. J’étais ravi de pouvoir participer à ce grand projet, et ses objectifs me paraissaient louables. (J’étais naïf donc ravi diraient certains !) Et j’ai pu observer le cours des choses …

Au début, l’ensemble de l’équipe des sachants a été consulté : « selon vous que faudrait-il faire pour mieux maîtriser notre patrimoine ? » « Comment votre espace de travail pourrait mieux vous convenir ? » « Comment parfois perdez-vous du temps, et que proposeriez-vous ? », etc.

Ces questions (et d’autres) étaient posées en toute bienveillance, avec une technique appropriée et en ateliers de travail qui me semblaient bien menés. Je me suis prêté à ce jeu, non sans entendre autour de moi – pendant les ateliers et en dehors – les experts qui doutaient ouvertement de l’issue de ces consultations.

Le résultat

Quelques semaines après ces ateliers, les fameux consultants en organisation Lean sont revenus avec La solution : « vous allez vous retrouver en équipe autour d’un tableau, tous les jours, avec votre responsable hiérarchique, pour évoquer les problèmes de la veille et les objectifs de la journée. »

Il n’y avait aucun rapport entre la complexité du SI que devaient gérer les experts, et cette proposition tombée du ciel. En fait j’ai appris plus tard que la même solution avait été déployée dans d’autres directions, et qu’elle avait été introduite de la même façon.

C’était une « solution pilule » qu’il nous fallait avaler tout rond, et pour la faire passer on nous avait organisé un grand verre d’eau de consultations, une eau qui avait l’amertume du temps perdu et des espoirs déçus.

Plus tard, j’ai appris que vus de la direction générale, les retours sur ce projet étaient très positifs, que tout se passait vraiment bien, que les collaborateurs jouaient bien le jeu et que l’efficacité accrue était bien au rendez-vous. Tout était mesuré et nous avions une évaluation quantitative de la vraie valeur ajoutée de ce projet.

Quel monde merveilleux !

Une autre réalité

Laissez-moi vous conter comment ça se passait pour les collaborateurs jurstement.

Dès que la « solution » avait été annoncée les experts se sont refermés sur eux-mêmes et sont retournés à leur mode de fonctionnement normal, que je décrirais ainsi : ne pas faire de vague, faire son job sans fioriture, ne pas se faire trop remarquer. Ce mode de fonctionnement n’est pas idéal en soit, mais il leur permettait de passer sous les radars et de vivre une vie sereine.

Ils sont donc venus aux réunions matinales, ils ont exprimé ce qu’on attendait d’eux pour que tout aille bien, et ils ont évité tout sujet concret qui aurait pu devenir conflictuel.

Tous n’étaient pas à l’aise pour parler en public, tous n’étaient pas à l’aise avec leurs compétences et faiblesses. Exprimer devant toute l’équipe ce qu’on n’a pas réussi à faire la veille, voire depuis plusieurs jours, peut être pour certains une expérience éprouvante.

Et bingo ! La super méthode qui permettait d’améliorer l’efficacité, n’a pas tardé à provoquer ses effets : arrêts maladie, crises de larmes récurrentes, pertes de motivation, etc.

Pour certains des experts qui étaient mes collègues, ceci est venu renforcer un scénario de dédain vis-à-vis des solutions imposées par la hiérarchie. (« C’est comme d’hab ! »). Et le cas particulier que j’ai pu observer était très sournois, puisque, en partant, d’une consultation honnête et bienveillante, susceptible de créer un climat de confiance, la solution toute faite a été interprétée comme une trahison ; est-ce que le poignard de votre ami n’est pas plus douloureux que celui de votre ennemi ?

Le bilan

Voici mon évaluation personnelle concernant le passage au Lean Management dans cette DSI :

fracture hiérarchique

  • Mettre le personnel compétent en situation d’échec public ;
  • Augmenter l’absentéisme ;
  • Fermer les canaux de communication entre la hiérarchie et les experts.

Conclusion

Une réorganisation du travail, imposée en solution pilule par les canaux hiérarchique, peut être une catastrophe et devenir contre-productive.

  • La hiérarchie peut-elle imaginer organiser le travail de ses collaborateurs, sans eux ?
  • Les tentatives avortées de dialogue constructif augmentent la fracture hiérarchique, et cela a forcément un coût en termes d’efficacité.

Perspectives

Rester sur cette conclusion a tout d’abord été mon objectif. Un tel gâchis parle de lui-même et il est évident que chacun aimerait que ces projets de gain de performances soient mieux perçus et plus performants, justement. C’est une perspective du type : « ce résultat ne nous plait pas, nous souhaitons n’avoir plus ce résultat-là ».

Mais au-delà de cette perspective trivial, que pouvons-nous souhaiter dans nos grandes organisations ? Je pense que nous pourrions en dire quelques mots, même s’ils ne restent encore que quelques mots :

  • Tout d’abord, bien que la solution pilule soit parfois nécessaire, en toute généralité elle serait plutôt néfaste. En infantilisant ses collaborateurs, l’organisation fabrique elle-même les comportements « paillassons » (ou « beni oui-oui ») qui causent ses inefficacités. L’organisation pourrait être mille fois plus efficace en acceptant chacun à son niveau d’autonomie, et en encourageant les initiatives.
    • Une métaphore : penseriez-vous faire de votre adolescent un homme (ou une femme) en resserrant la discipline ?
  • Ensuite, je continue à déplorer et à m’émerveiller devant la capacité des hommes à rester aveugles. Comment une organisation moderne peut-elle continuer à ignorer les avis d’experts ? Comment peut-elle espérer survivre en gangrenant volontairement ses organes ? Les organisations seraient tellement plus  motivantes si les sachants pouvaient débattre et argumenter publiquement. Mais pour ce faire il ne suffit pas de tendre le micro : il faudra avant tout créer un climat protecteur de confiance, apte à permettre ces débats. Sans cela ils parleront, mais amèrement, et sur une autre place publique … Et ils ne s’engageront pleinement pour l’entreprise qu’à la condition d’y être reconnus et entendus.

Voilà les deux axes principaux qui à mon sens pourraient démultiplier l’efficacité dans les organisations.

J’imagine que les spécialistes du coaching parmi les lecteurs y reconnaîtront probablement les deux composantes initiales des 3P : « Permission » et « Protection » !

 

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