Origine du modèle :  Vincent Lenhardt & Systémique ?

Champs d’application :  Team-Building

Définition :  Mode d’intervention qui met en lumière que :
Le processus de croissance que permet le TB se conçoit autour des 3 polarités : Opérations, Régulations et Formation, qui sont toujours présentes mais à des degrés divers.

Description :

  • Opérations : Travail de TB avec l’équipe centré sur les problèmes très opérationnels (de la vision à la production)
  • Régulation : c’est une sorte «  pause » dans la phase des opérations pour «  réguler » (ajustement des représentations et des processus jusqu’à la résolution de conflits)
  • Formation : apports ou entraînements spécifiques (technique, management, culture …)

Utilité :  Il s’agit d’un modèle en spirale qui met en lumière que toute opération de TB est centrée à la fois sur :
o    Les opérations de l’équipe
o    La régulation
o    La formation
Les situations d’entreprise comprennent toujours un mélange des 3 aspects. Le travail du coach sera de gérer ces complexités. Il devra, dans tous les cas, porter une casquette à «  géométrie variable » (formateur, facilitateur, médiateur), « jouera de l’accordéon » (gestion du temps constamment variable) et sera «  caméléon » s’adaptant continuellement en «  intelligence de situation ». La Méta-communication  fait partie du processus dans ce modèle ORF.

ORF

Fonctionnement :

Tantôt on entre par : La vie des Opérations :

A l’occasion d’un évènement majeur de la vie opérationnelle de l’entreprise (fusion, lancement d’un nouveau produit, réorganisation, nouvelle prise de poste reconfiguration du marché…) l’appel à un coach peut être justifié par l’ampleur et la complexité du changement.

Par cette entrée, on commence d’abord par parler des problèmes qui préoccupent l’équipe, ce qui est souvent nécessaire, face aux résistantes multiformes présentent dans l’équipe (avec la présence d’un regard extérieur et face aux menaces de changement dont il est investi) puis on travaille sur la vision.

Le coach va se centrer sur la vie des opérations en prenant contact avec l’équipe (prise de connaissance, découverte des spécificités des personnes, du climat, des enjeux majeurs du groupe, de sa culture) .Il devra veiller à rester en retrait de façon à s’imprégner de l’ECM de l’équipe Ce temps lui permettra de situer ses interventions au niveau de sens le plus approprié et de connaître le stade de développement de l’équipe, ses valeurs, sa vision….

Centré sur la vie des Opérations, l’intervention de TB gagne en crédibilité et à pour but d’aider
l’équipe à être plus performante.

La Régulation  : soit parce que la phase d’Opération aboutit sur un blocage, ou parce qu’un temps spécifique a été prévu pour cela ou parce qu’il est nécessaire de faire de la résolution de conflit.

Gamme des processus allant du «  simple partage des Représentations » (approche de construction préventive d’un conflit ou amélioration d’un fonctionnement existant) jusqu’à un processus de conflit dur nécessitant la présence d’un Médiateur (médecine d’urgence) Ce type d’intervention peut être vécu avec toutes les Protections et Permissions qui s’imposent ou dans le premier cas comme une  demande prévoyante pour optimiser les chances de réussite.

Avantage : Demande claire et prise de décision prise au moins par l’un des décideurs majeurs
Dangers :

  • dans le cas des partages de représentation,  ne pas percevoir l’utilité de l’investissement,
  • dans le cas de la résolution de conflit, que le Coach soit perçu, non comme un médiateur, mais comme un exécuteur des basses œuvres de l’entreprise.

La Formation  : Apport ou entraînement à la maîtrise de compétences particulières. Cela peut se faire à l’intérieur de l’équipe en entreprise ou à l’extérieur  (séminaire d’initiation au coaching, une conférence ou une journée de réflexion en intra).

Avantage de cette entrée : relativement rapide, décision concertée par l’équipe (et pas seulement décidée par le chef), dynamique de partenariat (l’équipe opérationnelle travaille sur les problèmes et le coach apporte son concours et facilite les processus)

Inconvénients : danger d’une présentation théorique de la culture du coaching et du TB, méfiance de l’intervention du chef ou à la présence d’une personne étrangère à l’équipe elle-même, résistance face aux changements (besoin d’un minimum d’expérimentation).

A chaque rencontre avec l’équipe dans le temps, on ajuste le poids de chaque polarité en fonction des besoins, en intelligence de situation.

En situation :

Dans une même réunion, le Coach aura à prendre en compte les objectifs opérationnels, contribuer à mieux faire partager à l’équipe une vision consensuelle, interviendra à un autre moment sur la gestion d’un processus relationnel entre les membres de l’équipe pour éviter ou dépasser un conflit, puis devra, quelques minutes après, faire un apport synthétique  sur un concept de management pour faire progresser le groupe.  Il pourra utiliser le méta-plan ou l’idée de RIP ( post it).

Lien avec d’autres modèles :

  • Intelligence de situation
  • Stades de développement de l’équipe
  • Protections et Permissions
  • ECMP
  • Méta communication
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