Le méta-modèle en PNL

Attention : ceci est un article technique, à destination de coachs, thérapeutes, et professionnels de la relation d’aide.

Introduction

La première publication du méta-modèle en PNL date de 1975 dans « Structure of Magic » de Bandler et Grinder. Richard Bandler et John Grinder étaient respectivement mathématicien et linguiste, et ils conçurent le méta-modèle à la frontière entre leurs deux disciplines, pour être un modèle linguistique formel. L’objectif était initialement de modéliser les constructions grammaticales d’un langage naturel (l’anglais), puis en affinant ce modèle avec les thérapeutes Fritz Perls, Milton Erickson et Virginia Satir, le méta-modèle s’est organisé en différentes constructions grammaticales particulières qui ont été appelées violations sémantiques, associées à des moyens d’intervention – des questions à poser – lorsque l’on souhaite intervenir sur une violation sémantique particulière.

 

Origines bibliographiques du méta-modèle

  • Le méta-modèle est profondément imprégné de la sémantique générale d’Alfred Korzybski en ce sens que les deux théories partagent l’idée (ou la croyance) que les mots et les phrases que j’utilise influencent ce que je pense et ce qui constitue mon cadre de référence. Et réciproquement, mon cadre de référence influence les mots et les phrases que je vais choisir pour exprimer mes idées.
  • L’autre grand précurseur du méta-modèle est la grammaire générative de Noam Chomsky avec notamment la notion de rupture grammaticale du langage qui peuvent indiquer des violations sémantiques.
    • Remarque : Les travaux de Chomsky ont été réalisés sur le langage naturel anglais, et toute adaptation à une autre langue – le français par exemple – est à considérer avec précaution. Mais ceci étant dit, nous présenterons les constructions grammaticales du méta-modèle comme si elles avaient une validation empirique en français, car le critère déterminant qui doit nous animer est : « si cette théorie est utile, utilisons-la ».

Comme nous l’avons suggéré en introduction, le méta-modèle est à la fois un modèle linguistique et un guide d’intervention. Ces deux dimensions sont constitutives de ce modèle et la pertinence dans l’utilisation doit rester en permanence notre guide.

En tant que guide d’intervention, le méta-modèle se veut une façon de proposer au patient /  client une modification de son système de représentations (sur lui-même ou sur le monde extérieur).

J’insiste beaucoup lorsque je présente le méta-modèle oralement sur le fait que c’est un outil très puissant et qui peut être très déstabilisant, et donc dangereux, s’il est utilisé sans les protections adéquates. En vocabulaire CT, l’alliance doit être stable avec votre client, avant d’envisager son utilisation. Bien évidemment, la puissance de cet outil lorsqu’il est utilisé au bon moment, est susceptible d’apporter au client un déclic (un insight) qui sera source d’un changement majeur.

Mon champ lexical influence mes cartes mentales, et mes cartes mentales (mon système de représentation) influencent mon champ lexical. Cette influence récursive fait que lorsque nous détectons une violation sémantique, celle-ci peut être soit une cause soit un effet. Par exemple, une lecture de pensées sera plus souvent le résultat d’une confusion d’identité du sujet, ou d’une ambiguïté dans ses limites personnelles.

Omissions, Généralisations et Distorsions

L’omission est un processus par lequel nous prêtons attention uniquement à certains stimuli de notre expérience sensible, et nous en ignorons d’autres. Prenons, par exemple, la possibilité que nous avons de filtrer tous les sons dans une salle pleine des gens qui parlent dans le but d’écouter la voix d’une personne en particulier. L’omission réduit le réel à une réalité que nous sommes capables de comprendre sereinement. Cette réduction est absolument nécessaire tous les jours dans notre vie, et ce mécanisme mental est sain dans de très nombreux contextes, en particulier lorsque nous avons besoin de secret, de sécurité, ou d’intimité.

La distorsion est le processus qui nous permet de faire des interprétations ou des modifications de notre expérience sensorielle. Les fantasmes, par exemple, nous permettent de ressentir l’émotion associée à une expérience, mais sans l’avoir vraiment vécue. Ce processus rend possible notre esprit créatif et artistique. Tous les grands romans, toutes les grandes découvertes scientifiques requièrent la capacité de déformer et de dénaturer la réalité.

La généralisation est le processus par lequel nous détachons une expérience concrète de sa réalité immédiate et nous raccrochons cette expérience à une catégorie plus générale, dont l’expérience originale devient un exemple ou une illustration. En reprenant l’exemple introductif de la Critique de la Raison Pure de Kant, si je vois une table dans mon expérience sensible (je la vois, je la touche, etc.) et je constate qu’elle a des caractéristiques particulières (couleur, forme, pieds, poids), je peux associer cette table de ma réalité à la catégorie des tables que je me représente, et la table réelle sur laquelle je m’appuie ici et maintenant est une table. Notre capacité à généraliser est essentielle pour faire face au monde, pour classer, relier, catégoriser & rassembler, prévoir, etc. Mais ce même processus de généralisation peut conduire un être humain à établir des croyances limitantes telles que « Je ne dois pas exprimer mes sentiments » ou « Personne ne me comprend ».

Comment apprendre le méta-modèle ?

L’ensemble des violations sémantiques du méta-modèle ne s’apprend pas en un jour. Je conseille de l’apprendre petit à petit, en débutant par les violations sémantiques qui vous semblent les plus faciles à déceler. Les violations sémantiques les plus courantes sont : la lecture de pensées, les opérateurs modaux, et la cause/effet ou équivalence complexe.

Présentation du Méta-modèle


Les Omissions


Omission simple (simple deletion)

L’omission simple consiste en une phrase qui ne se suffit pas à elle-même pour la compréhension : cela peut provenir d’implicite (contextuel), ou des termes choisis qui sont peu spécifiques.

Exemples :

  1. Je ne suis pas d’accord.
  2. Je suis en colère.

Objectif : retrouver ce qui est manquant, complément ou verbe.

Réponses possibles :

  1. A propos de quoi ? Avec qui ?
  2. Contre qui, contre quoi ?

Suppression de l’index de référence (Lack of Referential Index)

Un pronom est utilisé et le contexte ne vous permet pas de comprendre à quoi il fait référence. C’est peut-être clair dans l’esprit de la personne qui vous parle, mais votre compréhension du contexte ne vous permet pas d’avoir cette clarté d’esprit.

Exemples :

  1. Cela m’est égal.
  2. Ça n’a pas d’importance.
  3. On ne sait pas.

Objectif : retrouver l’index, objet, sujet ou verbe

Réponses possibles :

  1. Quoi précisément ?
  2. Qu’est-ce qui  n’a pas d’importance ?
  3. Qui ça on ?

Omission du comparatif (comparative deletion)

Une comparaison semble s’opérer dans l’esprit de votre interlocuteur, mais il ne précise pas les deux membres de la comparaison. Les mots clés à rechercher sont « moins » (avec « au moins »), « plus » (avec : « au plus », « plus grand », « plus petit »), « mieux », « pire », « meilleur », « moindre », « autrement », « aussi » (en superlatif), « beaucoup », « autant ».

Exemples :

  1. C’est mieux de partir.
  2. C’est plus cher
  3. C’est plus ou moins la bonne chose à faire
  4. C’est la meilleure façon de faire
  5. Vous allez aimer ça de plus en plus
  6. Elle est devenue meilleure

Objectif : retrouver le terme de la comparaison, la norme, la référence ou le contexte

Réponses possibles :

  1. C’est mieux que quoi ?
  2. Par rapport à quoi ?
  3. (exercez-vous !) ….

Verbe (ou mot) non spécifique (unspecified verbs, unspecified nouns)

Certains verbes ne sont pas suffisamment spécifiques, et la phrase que vous entendez, dans son contexte, laisse planer une ambiguïté sur son sens. De même certains mots, ou certaines constructions grammaticales, ne spécifient pas suffisamment la phrase dans laquelle ils apparaissent, comme par exemple : « quelqu’un », « une personne », « les gens », « ils / eux », « on », « les autres ».

Dans cette catégorie également, nous plaçons les classes ou les groupes d’individus qui sont des généralisations non spécifiques : les travailleurs, les catholiques, les Français, les hommes, les femmes, etc.

Exemples :

  1. J’ai suivi son conseil
  2. Romane a gagné
  3. Les gens ne m’aiment pas

Objectif : faire préciser le sens du verbe, ou du mot non spécifique.

Réponses possibles :

  1. Comment ?
  2. De quelle façon ?
  3. De qui parlez-vous exactement ?

Les Généralisations


Quantificateurs universels (universal quantifiers)

Dans cette catégorie nous plaçons les généralisations absolues, sans référence. L’utilisation de mots comme : tout, tous, aucun, toujours, jamais, rien, personne, tout le monde, est caractéristique d’une généralisation de type « quantificateur universel ».

Lorsque votre interlocuteur (ou vous-même) utilise un quantificateur universel, il sous-entend que c’est une règle absolue (sans exception), et que donc il n’y a aucun choix possible. Bien entendu, il y a des situations où cette croyance peut être utile, et dans ce cas, il conviendra de ne pas tenter de la contredire. C’est le cas, en particulier, si votre interlocuteur pense qu’il trouvera toujours une issue favorable à ses problèmes.

Mais la plupart du temps, cette construction de langage reflète une construction mentale qui limite les possibles, et donc qui limite les moyens d’action : un quantificateur universel reflète généralement une croyance limitante.

Exemple :

  1. Personne ne travaille ici
  2. Tout le monde sait cela !
  3. Je n’y arriverai jamais
  4. Mon mari ne m’écoute jamais
  5. C’est toujours difficile de s’arrêter de fumer, de perdre du poids
  6. Je suis toujours mauvais lors d’un entretien d’embauche !

La technique pour contrer le quantificateur universel est soit de dégonfler la généralisation, soit de trouver un contre-exemple. Pour dégonfler une généralisation, nous pouvons par exemple répéter le quantificateur en l’accentuant : vraiment tous ?  toujours ? Etc.

L’objectif est d’obtenir une atténuation de cette généralisation, qui va dégonfler tout le raisonnement qui suit.

Réponses possibles :

  1. Vraiment personne ? ou bien : J’aperçois pourtant X et Y qui sont en train de travailler.
  2. Est-ce qu’un enfant de cinq ans sait cela ? Si non, quand et où l’apprendra-t-il ?

Autre exemple :

  • « Personne ne m’aime »

Bien que cette phrase semble claire et précise, elle ne l’est pas du tout, car elle manque complètement de contextualisation. Lorsque quelqu’un dit « personne ne m’aime », est-ce qu’il veut dire :

  • Personne de ma famille ?
  • Personne parmi mes collègues ?
  • Personne parmi tous les gens que j’ai déjà rencontré ?
  • Personne dans le monde entier, y compris les gens que je n’ai jamais vu ?

Ce manque de spécificité montre que la personne utilise en ce moment une carte du monde appauvrie qui la mène à faire ces généralisations qui ne sont généralement pas exactes. L’objectif avec le méta-modèle va être de questionner ce manque de contexte, afin d’aider le patient à réexaminer son modèle du monde. Pour ce faire, il est possible de questionner directement le manque de contexte  :

  • Qui précisément ne vous aime pas ?

Ou bien indirectement, il est possible de réfuter la généralisation excessive pour arriver ensuite à la spécificité manquante :

  • Il n’y a vraiment absolument personne qui vous aime et ça n’est jamais arrivé ?
  • Pouvez-vous me citer au moins une personne qui vous aime ? Ne pensez-vous pas que X ou Y vous aiment ?

Tout quantificateur universel peut toujours être interrogé par une question du méta-modèle, soyez attentifs !


Origine perdue (lost performative)

Nous plaçons dans la catégorie des origines perdues toutes les règles et les jugements qui semblent immanents. Cette catégorie contient en particulier les phrases toutes faites du langage courant, ainsi que les citations, qui, prises au mot, peuvent créer des prisons très solides.

Exemples :

  1. C’est comme ça.
  2. C’est bien d’être honnête.
  3. « Ce qui ne nous tue pas rend plus fort » (Nietzsche).

La technique pour contrer une origine perdue est de tenter de retrouver la source ou l’origine de ce précepte, ou bien d’interroger la position de votre interlocuteur par rapport à sa déclaration.

Réponses :

  1. Est-ce votre avis ?
  2. D’après qui ?
  3. Comment le savez-vous ? (cette croyance peut être utile dans certains cas, mais pas en toute généralité).

Opérateurs modaux (modal operators)

Les opérateurs de nécessité et de possibilité sont des types de généralisation. Ils consistent en l’utilisation des verbes falloir, devoir ou pouvoir : il faut, je dois, etc. Ces verbes expriment des contraintes qui semblent imposées par une autorité supérieure dogmatique.

Exemple :

  1. Ce n’est pas possible, je ne peux pas faire cela.

La technique ici est de retrouver les risques ou la cause, les conséquences ou l’obstacle, qui sont masqués.

Réponses possibles :

  • Qu’est-ce qui se passerait si … ?
  • Qu’est-ce qui vous en empêche ?
  • Et si vous pouviez ?

Placée au bon moment, la réponse à un opérateur modal peut se révéler extrêmement déstabilisante pour votre interlocuteur : à utiliser avec précautions !


Nominalisation (Nominalization)

La nominalisation est le processus consistant à transformer une action (un verbe) en nom, avec pour effet secondaire de faire disparaître le sujet de la phrase. C’est une construction qui déresponsabilise votre interlocuteur de toute implication dans ce qu’il exprime.

Ce modèle linguistique reflète une situation statique bloquée. Retrouver le verbe d’action et le proposer à votre interlocuteur va lui permettre de retrouver des choix et des moyens d’agir.

Exemples :

  1. La communication passe mal ici.
  2. Je veux du respect !

La technique pour contrer ces constructions est de contextualiser (dans l’ici et maintenant si c’est possible), de limiter le champ d’application, et de rendre vivant l’énoncé : pour passer de la forme passive à une forme active. Pour ce faire, nous essayons de retrouver le verbe d’action sous-jacent à la nominalisation.

Réponses possibles :

  1. Comment voudrais-tu communiquer ?
  2. Qui ne vous respecte pas ?

Les distorsions


Cause – effet (cause effects)

Une relation de cause à effet est exprimée par votre interlocuteur, (x cause y) et cette relation ne vous semble pas évidente du tout. En tout cas, elle mérite d’être explicitée afin de : soit valider cette relation, si elle est finalement valide ; soit montrer à votre interlocuteur que son état de confusion l’induisait en erreur, si la relation n’est pas valide.

Exemples :

  1. Ils me rendent triste
  2. Son attitude me casse les pieds

La technique pour traiter une « Cause-Effet » non valide est soit de la casser directement en l’interrogeant, soit de trouver un contre-exemple.

Réponses possibles :

  1. En quoi vous rendent-ils triste ?
  2. Comment spécifiquement ?

Equivalence complexe (complex equivalences)

Dans l’esprit de votre interlocuteur, deux assertions semblent équivalentes, se prouvant l’une l’autre, comme si il existait réellement un lien fort et symétrique entre ces deux assertions.

Exemples :

  1. Il ne me salue pas, il me déteste.
  2. Elle ne me sourit pas, elle n’est pas contente

La technique pour traiter les équivalences complexes consiste à les retrouver et à les questionner, ou bien à trouver un contre-exemple/

Réponses possibles :

  1. En quoi ne pas vous saluer prouve qu’il vous déteste ?
  2. Si elle souriait, serait-elle contente ?

Lecture de pensées (Mind reading)

Lorsque votre interlocuteur est doté d’une boule de cristal ou qu’il semble au fait de ce que pensent les autres comme par divination, vous pouvez raisonnablement interroger son savoir. En tout cas, tant que la science n’aura pas déterminé les conditions dans lesquelles la télépathie pourrait exister …

Exemples :

  1. Je sais ce qu’il a voulu dire
  2. Il ne m’aime pas

Pour traiter les lectures de pensées vous tentez de retrouver l’origine de l’information, et vous ne vous contentez pas des réponses comme « je le sais », « c’est évident », etc.

Réponses :

  1. Comment le sais-tu ?
  2. Qu’est-ce qui vous faire dire cela ?

Présupposition (linguistic presuppositions)

Affirmation reposant sur d’autres faits non établis (et non explicités) pour avoir un sens. Les présuppositions peuvent être difficiles à détecter tant elles reposent sur la confiance établie entre vous et votre interlocuteur. Elles induisent des vérités sur lesquelles il peut être difficile de revenir.

Généralement, une présupposition est accompagnée d’autres violations sémantiques. Laquelle utiliser ?

Exemples :

  1. « M. X a laissé un message. » (présuppose que M. X existe, et que le message vous intéresse ou vous est adressé).
  2. « Quel est votre problème ? » (suppose que vous avez un problème, que la personne qui vous parle le sait, et que vous savez expliquer votre problème).
  3. Vous n’êtes pas assez intelligent pour résoudre mon problème (présuppose qu’il y a un problème, que le problème peut être résolu, qu’il faut être intelligent pour résoudre ce problème, que le niveau d’intelligence peut être évalué et comparé, et enfin que votre interlocuteur connait votre niveau d’intelligence !)
  4. Les gens qui disent que vous ne connaissez pas votre boulot n’y connaissent rien ! (présuppose que ces gens existent, que vous avez un travail, …).

La technique face aux présuppositions est simple lorsqu’elles sont détectées, il suffit des les interroger et de les renvoyer à votre interlocuteur. La clé est de les expliciter, et la difficulté est justement de les détecter.

Réponses possibles :

  1. Qui est M. X ?
  2. J’ai un problème selon vous ?
  3. Expliquez-moi qui pourrait résoudre votre problème ?
  4. Vous croyez vraiment qu’il y a de tels gens ?

Maintenant que vous avez lu et compris le métamodèle, vous êtes un as de la communication !


 

Bien finir une session de coaching

Attention : ceci est un article technique, à destination de coachs, thérapeutes, et professionnels de la relation d’aide.
 
Avertissement
Le présent article est issu de la conférence-débat éponyme, organisée par l’association BeyondCT le 6 septembre 2012 à Paris.
Cette conférence était très participative, et si l’animateur en était Marc Guionnet, les idées présentées ici proviennent seulement en partie de son expérience personnelle, certains participants expérimentés ayant également apporté leurs propres retours d’expérience (et je suis dans le regret de ne pouvoir citer ces sources provenant de l’assistance).
En aucun cas les participants, ni Marc Guionnet ne sont responsables de ce qui est écrit ici, puisque j’ai librement adapté mes notes personnelles prises pendant le cours du débat, puis j’ai tenté de rendre ces notes aisément lisibles pour toute personne n’ayant pas assisté à ce débat.
Bien que les participants ne soient pas responsables du présent article, ils en sont néanmoins l’indispensable source d’inspiration. Alors qu’ils en soient grandement remerciés ! Et si l’un d’eux passent ici, qu’il sache ma profonde reconnaissance 🙂

Introduction

Peu de formations ou d’ouvrages ayant trait au coaching, au développement personnel ou même aux thérapies, développent suffisamment le processus de fin de traitement (fin de coaching dans notre cas). De nombreux écrits développent la première séance, la création de l’alliance, ou même l’avant-première séance avec la relation commerciale et la façon de bien se vendre.

Il est pourtant fondamental que le client (le patient, le coaché) puisse démarrer une nouvelle vie à l’issue de son traitement, et pour cela, la transition de l’état de coaché, à l’état d’ex-coaché mérite d’être mieux explicitée, que ce soit dans la littérature professionnelle ou dans les multiples formations.

La liste des questions à poser pour finir un coaching est très large, et nous les évoquerons ci-dessous via les trois axes suivants :

  • Quels sont les enjeux, les objectifs à envisager pour la fin d’un coaching ?
  • Quelle est la bonne posture, comment préparer la clôture ?
  • Comment conduire cette fin de coaching ?

Nous apportons dans cet article quelques éléments de réponses à ces questions, et nous apportons également quelques éclairages sur les points suivants :

  • Les cas difficiles, les patrons demandeurs
  • La gestion commerciale / comment la gérer ?
  • Un parallélisme avec le processus de Deuil
  • Des points de vigilance
  • Le relationnel après et utilité d’un bilan régulier d’avancement
  • Comment ne pas tomber dans l’évaluation quantitative pure
  • Faire soi-même un bilan de ce coaching

Les enjeux

Eléments contractuels

La première réponse évidente aux enjeux de la fin d’un coaching est de revenir sur les engagements initiaux. Si le coaching portait sur des critères observables du comportement du coaché, alors un premier élément de réponse provient du contrat lui-même.

Il est prévu dans le contrat initial (nous prenons le terme contrat dans son acception la plus large, c’est-à-dire qu’il inclut les notions de contrat commercial, contrat relationnel, et contrat privé avec le coaché), un certain nombre de critères de changement, dont certains sont observables. Tous les critères ne sont pas observables, bien entendu, mais une certaine mesure d’intelligence de situation, en accord avec le client (au sens large) peuvent produire de tels critères.

Par exemple, si le coaché devait parvenir à revenir serein au bureau, après une prise de poste difficile. Un critère qui aura pu émerger, pourrait être son entrain à venir le matin au bureau, et en particulier son heure d’arrivée (l’heure d’arrivée n’est certainement pas un critère généralisable, et il est à utiliser avec d’infinies précautions). Par contre, si en co-construction avec le coaché, il estime que son heure d’arrivée pourrait être un observateur de son entrain, alors nous pouvons utiliser ce critère.

Un autre pourrait être de sonder ses collègues et de leur demander s’ils ont l’impression que le coaché est serein « aujourd’hui » au travail.

D’autres éléments contractuels sont les moyens mis en œuvre pendant l’ensemble de la session de coaching – nombre de sessions, durée des sessions, réunions tri partites, etc. – et ces éléments sont aisément contrôlables par le client et par le coach. Le bilan de fin de coaching devra intégrer le bilan des moyens prévus et des moyens effectivement engagés.

Enjeux non mesurables

Parmi les enjeux non mesurables, citons : la qualité de la relation avec le coaché, les objectifs non contractualisées et allant, par exemple, dans le sens du développement du coaché vers une plus grande autonomie, vers une meilleure gestion de ses relations professionnelles ou vers une atteinte de ses objectifs à long terme.

Enjeux commerciaux

L’enjeu commercial est assez simple à expliciter, et parallèlement assez complexe à mettre en pratique.

Commercialement, il s’agit de savoir si le client est satisfait ou non de la prestation, et s’il refera appel à lui en tant que coach. En définitive, au-delà des relations personnelles que le coach aura su instaurer, la satisfaction du client payeur, ou commanditaire (Patron, DRH) pourra apporter au coach la réponse à la question de sa pertinence dans le rôle qui lui était proposé.

En pratique, le coach est en relation essentiellement avec le coaché. Le coaché est en alliance avec lui, et le coach reste toujours le partenaire du coaché, « dans le camp » du coaché. Du coup, s’il y a un conflit de vues entre le coaché et le client payeur, alors le coach peut se retrouver ciblé dans ce conflit, et il risque de subir des effets néfastes comme par exemple obtenir une mauvaise recommandation du client payeur. Et ceci même s’il a effectué une excellente prestation.

Naïvement nous pourrions poser la position de principe que c’est le coaché, qui pourra le mieux le défendre face aux mauvaises évaluations au sein de l’organisation du client. Mais le coaché sera-t-il consulté, et sera-t-il considéré comme pertinent ?

Le pari commercial du coach est sur le long terme : ce qu’il a entrepris avec son champion est multiple et même si les effets immédiats ne sont pas reconnus, ce sont les effets durables qui sont sa meilleure chance (performances futures du coachés, stabilité, carrière, etc.).

Dans les situations ou une alliance persiste avec le donneur d’ordre, alors la session de coaching pourra s’achever en ayant préservé cette relation de confiance. Mais ce pari est difficile à faire lorsque la situation est conflictuelle, et le coach devra avoir confiance en l’avenir de son poulain … et avoir en même temps d’autres engagements dans sa besace.

[Note personnelle, a posteriori : Les responsables RH, clients des prestations de coaching sont généralement parfaitement conscients de cette problématique d’évaluation commerciale, et ils ne dé référencent pas un coach suite à une seule prestation douteuse. Généralement, les contrats cadres sont pris sur une durée (deux ans, trois ans), et l’évaluation commerciale entraînant un bannissement du coach ne se prendra par le responsable RH que suite à plusieurs plaintes explicites. En conclusion, amis coachs, ayez confiance en vos clients, pariez sur leur maturité !]

Enjeux personnel du coach

Le coach, plus que tout professionnel, est terriblement conscient de sa constante mise en risque dans l’objectif d’une progression personnelle, et toute session de coaching, même si elle peut paraître simple, occasionne souvent une remise en question, une nouvelle évaluation des zones de risque.

Le coach, en supervision, ou en introspection peut également évaluer sa performance relationnelle, et sa performance commerciale, avec les indicateurs qu’il se fabrique.

Déontologie

Reprendre contact avec son client

Dans le domaine de la psychothérapie, de la psychanalyse et des consultations de psychiatrie, il est du devoir du thérapeute de ne jamais s’enquérir de l’état de son ex-patient. La relation de thérapie est fortement imprégnée de théories issues du corpus psychanalytique, dans lequel le patient doit faire l’effort conscient de souhaiter se soigner, afin d’initier le processus de guérison.

Un autre aspect assez aisé à comprendre est que le thérapeute place volontairement le patient dans une relation de dépendance vis-à-vis de la relation patient-thérapeute. Et cette relation de dépendance pourrait provoquer de graves abus si elle n’était pas suffisamment encadrée par un code déontologique protégeant le patient.

Il est pourtant assez aisé de trouver des cas où notre corpus médical passe outre cette consigne « absolue » ; en effet, bien que ce démarrage à sens unique soit si important, il existe des cas de patients internés de force sur évaluation d’un psychiatre et de la famille proche, des cas d’enfants mineurs envoyés régulièrement de force chez le thérapeute (normalement avec leur consentement, mais celui-ci peut leur être soutiré…).

Notre propos n’est pas de remettre en cause les conditions d’exercice des métiers de la relation d’aide, mais de montrer simplement, par des exemples que les soignants parfois se permettent d’aller au devant de leurs patients. C’est même un devoir lorsque la vie d’un patient est en cause : un devoir d’assistance aux personnes en danger.

Le coaching est très proche des métiers de la relation d’aide, comme le montre par exemple Vincent Lenhardt dans ACRA (Vincent Lenhardt, Au coeur de la relation d’aide : Réflexion sur des fondamentaux de la thérapie et du coaching, ISBN 2100507001, 2008). Et dans le cadre du coaching, il convient de se poser la problématique de l’équilibre entre profiter de la dépendance du coaché à son coach dans le cadre d’une démarche commerciale volontaire, ou bien laisser le coaché prendre son autonomie et se libérer de l’emprise qu’a exercé le coach sur lui.

Les avis et les pratiques des coachs sont partagés : certains s’interdisent tout contact suite à l’achèvement du coaching, alors que d’autres prennent régulièrement des nouvelles, sans pour autant en abuser.

En l’absence de régulation généralisable, le coach utilisera au mieux son jugement personnel pour établir la limite qu’il ne franchira pas.

Il semble qu’un contact après trois mois ou six mois ne soit pas trop intrusif, ni sous l’influence de l’alliance du coaching achevé.

Pas de contact du tout peut procurer une protection au coach, s’il en a besoin, mais risque en contrepartie de lui fermer de nouvelles opportunités commerciales de foisonnement autour du coaching achevé.

Le maitre mot en reprise de contact semble donc d’agir en intelligence de situation, en ressenti du contexte, et de choisir avec prudence une démarche souple et non systématique.

Le client demandeur

Nous avons discuté ci-dessous des cas de reprise de contact du coach vers le coaché. Dans l’autre sens, lorsque le client est initiateur d’une reprise de contact, ou bien même s’il n’arrive pas à couper les liens, alors plusieurs questions peuvent être soulevées.

Est-ce que le client malin profite du téléphone du coach pour continuer à lui soutirer du soutien, des conseils, des encouragements, alors que les séances de coaching sont finies ? Ce cas est fréquent et le coach doit apprendre à répéter régulièrement les limites de son travail : le coaching est un acte rémunéré, cadré en séances de coaching, et en dehors il n’y en a pas. Cette fermeté doit être claire et explicite.

Est-ce que le client ne parvient pas à rompre l’alliance, et reste encore sous la dépendance du coach ou de la qualité relationnelle qu’il avait avec le coach ? Il est parfois tentant pour le coaché de conserver ce qu’il croit ne pas pouvoir trouver ailleurs que dans la relation de coaching. Or, c’est là une problématique intéressante qu’il conviendrait de travailler avec le coaché, en séance. Si le coach pense que son client risque de tomber dans ce travers (il pourra le valider en lui demandant par exemple, lors de l’antépénultième : « avec qui d’autre pourrez-vous avoir une relation de la même qualité que la notre dans l’entreprise lorsque nous aurons achevé ? ») alors il pourra travailler sur l’ouverture de son coaché, pendant les dernières séances : ouverture avec ses pairs, ouverture avecla DRH, ouverture avec son manager, etc.

Enfin si le client souhaite conserver un contact sain avec le coach, libéré des travers énoncés ci-dessus, alors pourquoi pas ?

La prévision de la fin du coaching

Nous justifions dans cette section les bonnes raisons de prévoir et de préparer l’achèvement du coaching.

Eviter les évitements

Il arrive parfois que la dernière séance de coaching soit difficile à organiser. Le coaché devient soudainement très peu disponible, ou bien il reporte plusieurs fois la séance, avec ou sans bonne justification, etc.

Que ce soit la cristallisation d’une peur de la séparation, ou tout autre raison cachée qui provoque ces évitements successifs, il est important que le coach soit alerté de ce risque, et se prépare à éviter cette situation.

Pour éviter ce risque, la démarche du coach est assez simple : il va préparer la fin du coaching longtemps avant la dernière séance. Le consensus parmi la profession semble être autour de l’antépénultième séance (la 8ème sur 10 par exemple), séance au cours de laquelle le coach va commencer les préparatifs de fin (voir ci-après).

Rompre l’alliance ?

Afin de se quitter sereins, il n’est évidemment pas question de corrompre la qualité relationnelle mise en place au début du coaching. Le résultat serait l’inverse de celui escompté puisque le coaché pourrait remettre en question tout ce qui proviendrait d’échanges avec un coach devenu indésirable.

Clore un coaching sans le clore proprement, (c’est-à-dire en évitant le sujet ou en le négligeant) est une forme de corruption de l’alliance, car le coach masque en ce faisant une étape décisive du processus d’entrainement du champion.

Non, l’objectif est de se quitter, et de se quitter en bonne entente. Mais parvenir à se quitter peut être un problème effectivement, car, une tentation pourrait être de conserver la relation avec une intensité et une qualité constante. Nombreux sont les coachs et coachés tentés par ce biais.

Ceci ne serait bientôt plus gérable pour le pauvre coach qui garderait des contacts personnels persistants avec tous ses clients. Il pourrait peut-être y parvenir avec quelques clients, pendant un temps limité, mais finalement il devrait clore ces différentes relations.

Et en définitive, est-il souhaitable que coach et coaché continue de se voir (ou de se téléphoner) après la fin du coaching ? L’un des objectifs du coach est de rendre autonome son champion. Et pour ce faire, il doit le lâcher dans le monde, sans être derrière lui à la moindre nouvelle question. Toute la session de coaching, depuis le premier jour, allait vers ce lâcher. Le coaché doit s’approprier un espace de liberté, afin d’assimiler seul tout ce qu’il a co-construit avec son entraineur pendant la durée du coaching.

Alors non, il ne faut pas rompre l’alliance, mais oui il faut se séparer du coaché.

Le plan de route du coach pour clore un coaching est de bien préciser à son client que la relation telle qu’elle a été en place depuis le premier jour va s’achever, et prévoir cette séparation bien avant la dernière séance.

Un deuil ?

Certains coachs voient la fin d’un coaching avec la grille de l’analyse des deuils d’E. Kübler-Ross.

Bien qu’il s’agisse d’une séparation volontaire et programmée, il peut être utile au coach de se poser la question de cette façon, surtout s’il sent que l’alliance du coaché avec lui-même pourrait entrainer un déni de la réalité de la fin du coaching.

Toute la démarche que nous développons dans cet article pousse le coaché à garder en conscience les limites du coaching, et la fin programmée. Mais si ces démarches (réunion tripartite, outils, tâches personnelles du coaché) ne brisent pas la couche de déni du coaché, alors il peut y avoir un tel risque.

Avec cette lecture de type « Deuil », l’évitement peut être lu comme un déni, les tentatives de contact après la fin, peuvent être lues comme des marchandages.

Dans ce type de cas émotionnellement délicat, la situation à viser pour le coach est d’atteindre l’acceptation lors de l’avant-dernière séance du coaching, mais de le faire toujours en alliance, afin de ne jamais corrompre la relation.

La (une) préparation

Retro planning

La fin d’un coaching se prépare deux séances avant la dernière. Il n’est pas question d’arriver à la toute fin de la dernière séance et de se séparer presque par surprise, « ah tiens, c’était notre dernière séance de travail, bon au revoir alors » … Pas d’improvisation, sous peine de jeter à bas toute la longue co-construction commune entreprise presque un an auparavant !

Bien au contraire, le coach, avec son expérience prépare les conclusions, prépare la prise d’autonomie, prépare cette séparation et cette rupture de la relation.

Antépénultième

L’antépénultième séance est l’occasion pour le coach de présenter la séquence de fin. Quel travail final va t-il demander au coaché (cf. ci-après les outils : la métaphore ou l’étoile), comment va se préparer la réunion tripartite, etc.

Cette séance provoque également une prise de conscience auprès du coaché que les séances s’achèvent bientôt, tout en lui demandant activement un travail de finalisation.

Pénultième (avant-dernière)

Lors de l’avant dernière séance, le coach et le coaché se retrouvent une dernière fois seuls. Ils vont conclure leurs séances, faire le bilan objectif et subjectif de la démarche et ils vont préparer ou répéter la dernière séance qui sera la réunion tripartite. Si le coach utilise un outil spécifique, c’est lors de l’avant-dernière séance que cet outil est mis en œuvre.

Ultime, la réunion tripartite

Si le coaching d’un client ne commence qu’avec une réunion préliminaire tripartite (incluant son manager), l’achèvement de ce coaching se conclue également lors d’une réunion tripartite de bilan.

Pour le manager du coaché, ce bilan pourra l’éclairer sur la validité de la démarche du coaching, sur la qualité du coach engagé, et sur les progrès effectués par son collaborateur. C’est pour lui une étape indispensable, dont il est demandeur. Si ce n’était pas le cas, par exemple via un désintérêt complet du sujet, il pourrait y avoir là un sujet à évoquer très tôt dans le coaching, et éventuellement un problème à résoudre. Le risque existe que le patron se désintéresse du coaching, attention donc à bien l’évaluer.

Pour le coach cette réunion tri partite est la dernière page à tourner du dossier du coach. Elle termine proprement l’action de coaching, et apporte des conclusions, un éclairage du passé, et les perspectives d’avenir.

Pour le coaché, cette réunion est l’occasion de montrer ce qu’il a entrepris, de montrer les progrès effectués, et les actions engagées.

La réunion de clôture doit être bien préparée, par le coaché, avec l’aide du coach. C’est le coaché qui doit proposer l’agenda, et c’est lui qui doit la mener. Le coach est là en soutien éventuel, si un éclairage théorique lui est demandé, mais il est déjà dans la posture d’avoir pleinement rendu son autonomie au coaché.

Un outil : la métaphore

Le coach demande à son coaché de trouver une métaphore illustrant son idée de la fin du coaching. La métaphore est à choisir lors de l’avant dernière séance, et le coach la demande lors de l’antépénultième. Mais s’il y a un risque que la métaphore soit trop sombre ou trop négative, alors le coach pourra guider le choix en indiquant qu’il doit s’agir d’une métaphore du nouveau départ, et qu’il faut l’orienter vers l’avenir et vers de nouveaux objectifs.

Un outil : le cadeau symbole

Le coach propose au coaché de se faire un cadeau représentatif suite à la fin de son coaching. Ce cadeau est un symbole, et il peut tout aussi bien être matériel (un petit jouet, un poster, etc.) qu’immatériel (un dîner, un voyage).

Le rôle du symbole est ici de marquer le nouveau départ (en opposition à un cadeau qui marquerait une fin de coaching, une séparation, etc.).

Certains coachs utilisent le cadeau pour gérer le deuil de la relation coach-coaché. Mais la notion de deuil n’est pas ici tout à fait légitime car « deuil » induit une séparation inattendue, alors que l’achèvement du coaching est une séparation prévue et programmée depuis le départ.

Il semble vraiment plus adéquat d’utiliser ce symbole du cadeau comme une pierre marquant un nouveau départ.

Pour les coachings qui auront été difficiles, ou bien lorsque la séparation est difficile, alors le cadeau peut être aussi porteur de l’énergie de cette séparation, mais pas sous la sémantique  d’un deuil, plutôt comme une séparation volontaire faisant grandir les deux.

Un outil : l’étoile de la SF Coach

Pour chacune des six branches de l’étoile, le coach demande à son client de réfléchir à ce qu’il a apporté de nouveau dans sa vie professionnelle pendant son coaching : qu’a-t-il initié, amplifié, éliminé, fait, préservé, et réduit ?

Il n’y a pas d’ordre particulier pour aborder ces six axes, mais le coaché essaiera de les aborder tous.

Le coach fait également l’exercice, mais préserve sa réponse en attendant d’avoir toutes celles de son client. Ensuite, il peut abonder ou enrichir les vues du coaché.

Cet exercice se prépare une séance à l’avance, (antépénultième à pénultième).

Cet exercice peut se faire dans l’espace, afin que le coaché vive pleinement chacune des positions : le mot représentatif est posé au sol sur un support suffisamment grand pour être bien visible, et le coaché se déplace sur le mot lorsqu’il souhaite exprimer ce qu’il a accompli dans un espace sémantique donné.

Gérer les demandes du n+1

Il est fréquent que l’encadrement du coaché souhaite avoir des réponses précises sur le déroulement de la session de coaching, pendant le déroulement, et surtout à la fin, tant que le coach est dans les murs. Cette demande est légitime du point de vue de l’entreprise qui a investi à la fois dans la sous-traitance du coach et dans le temps passé par le coaché.

Cependant, même si cette demande parait légitime, il convient d’y répondre avec de grandes précautions. Quelle est l’enjeu de ces questions : est-ce une évaluation déguisée du coaché ?

Enfin, lorsque la demande est simplement une demande légitime d’analyse de l’investissement, il convient de rappeler au patron le devoir de réserve auquel s’est engagé le coach. La confidentialité qu’il affiche dans sa déontologie (et qu’il peut être bon de rappeler par écrit dans le contrat) sur tout ce qui se passe entre lui et le coach (et également entre lui et l’entreprise du coach) agit comme une protection / permission qui autorise ensuite le coaché à accéder à la puissance apportée par la relation de coaching. (3P)

En conséquence, en aucun cas le coach ne répond à des questions relatives au coaching. Le coaché peut en parler, pas le coach.

Une demande classique lors de la dernière réunion tripartite est que le coach rédige les conclusions de son intervention. Demande légitime dans de nombreux cas d’expertises ou de conseil.

Dans le cas du coaching, le coach ne doit pas accéder à cette demande, justement pour les raisons cités ci-dessus (respect de l’engagement de confidentialité) mais également parce qu’il ne souhaite pas que son rapport écrit soit utilisé et détourné par des tiers à des fins non prévues (par exemple pour préparer une mutation, ou un licenciement, deux ans plus tard, dans une situation totalement différente).

Conclusion

Bien que la littérature ou les boites à outil toutes prêtes traitent le plus souvent du démarrage ou du déroulement du coaching, et pas assez de la fin du coaching, nous avons montré ici qu’un consensus empirique pouvait ressortir d’une conférence ouverte avec des coachs professionnels.

Et nous avons mis en évidence l’importance de préparer le client à finir son coaching, que ce soit par une préparation intellectuelle (se préparer à) que par une préparation concrète (préparer …). Nous avons également constaté la nécessité de bien cadrer la communication écrite ou orale à limiter vis-à-vis du manager et de l’entreprise du coaché, afin d’éviter toute dérive. Et enfin nous avons présenté quelques outils utilisés régulièrement par les coachs participants.

Il ne fait nul doute qu’une assemblée plus large ou une consultation internationale pourrait enrichir encore le présent contenu. Et ce contenu pourrait aller vers un traitement plus complet du sujet, en proposant une gamme plus large d’outils, chacun adaptés suivant les cas. Mais tout cela, sera une autre histoire …